NIKKEI——日本经济新闻中文版

      麒麟的大跨步发展是在二战以后。1949年大日本麦酒被分割成了札幌啤酒和朝日啤酒，加上麒麟，日本啤酒市场再度形成了三足鼎立的局面。当时，面对擅长居酒屋等面向商家业务的札幌啤酒和朝日啤酒，麒麟锁定最终消费者的营销战略发挥了作用。麒麟在城镇针对酒铺展开营销，还在地方城市设立工厂，这一营销活动伴随着冰箱的普及，乘上了日本家庭啤酒消费激增的大潮。

      1970年代，麒麟在日本啤酒市场的份额超过6成，逼近其曾经羡慕的大日本麦酒，显示出压倒性的存在感。这也使得麒麟成为三菱集团中罕见地拥有从劣势反转成为行业首位的“下克上”经验的企业。

      被朝日啤酒夺走首位宝座

      然而，盛极必衰。日本的啤酒市场在1980年代后半期迎来了朝日“Super Dry”时代。Super Dry于1987年上市，最鼎盛时期销量接近2亿箱（按每箱20瓶、每瓶633毫升换算），仅一个品牌就占据日本啤酒类市场的3成份额。麒麟在2001年失去了首位宝座。遵循优胜劣汰法则的消费者业务让麒麟得到磨炼。

      “正因为痛快地接受了失败，才感觉到了东山再起的萌芽”，麒麟控股社长矶崎功典这样感慨。在麒麟啤酒陷入低迷的时期，矶崎功典作为负责媒体公关及宣传的部长，在前社长荒蒔康一郎的身边看到了其为重振麒麟而倾注的热情和努力。

      或许是首位的宝座让麒麟陷入了自满，使得其没有及时应对市场环境的变化。当时，日本面向家庭的啤酒包装从玻璃瓶改成了罐装，加上酒类销售的许可被放宽，啤酒的流通渠道从城镇的酒铺变成了超市。然而，麒麟在这方面没有采取充分的应对措施。