NIKKEI——日本经济新闻中文版

      记者：在对成功经验的坚持这一点上，您在日本泡沫经济走向巅峰的时期出版了《失败的本质》一书。是否预言了企业之后将面临的挫折呢？

      野中郁次郎：当时我并没有意识到这一点。所谓组织，本来就会不断被质疑能否顺应变化。书中列举的是原日本陆军战略的模糊性、短期取向、集体主义、各自为政、排除异质性。现在回想起来，在过去30年的日本，深层存在的问题可能和当时的日本军队没什么两样。

      记者：合规（compliance）也过剩了吗？

      野中郁次郎：如果用不怕产生误解的说法，（合规）容易产生墨守成规、规避风险和揣测的文化。不能悠闲地“边观察边慎重行动”的情况时常存在，过度反应存在危险。

      记者：您还对DX(数字化转型)、工作导向型雇用和人力资本提出了尖锐的剖析。

      野中郁次郎：提到人力资本管理，听起来很好听。但是，Human Capital这个英语单词给人的感觉是把人和作为物质的资本并列。创造资本的主体是人。不可否认的是，人力资本这样的口号给人以形式的印象。

      如果偏重计划和数值的经营导致失败，那么成功的关键是什么呢？亲眼目睹了企业失败和成功的野中郁次郎从“共鸣”和“获得知识”这两点中找到了线索。

      记者：那么，成功的本质是什么呢？

      野中郁次郎：改变过去的组织、战略、结构和文化。要重新审视我们为什么在这里的价值和意义。模仿是白费力气。所以我呼吁“在思考之前先去感受”。

      重振索尼集团的平井一夫(前会长)曾表示，改革更比起IQ(智商)，更需要EQ (情商)，这一点很有意思。通过“感动”这一路径，改变了正在失去自信的员工的思维模式，但重视的是共感。据说在6年的时间里，坚持召开了70多次经营者与员工面对面的大会。

      记者：仅靠感性能够经营吗？

      野中郁次郎：重要的是集体共享个人所掌握的隐性知识的过程。经过更彻底的对话，将隐性知识转变成基于语言和逻辑的显性知识。最终通过实践集体获得的知识，进一步提高个人的隐性知识。我取英语首字母将这个过程定义为“SECI模式”。

      这种模式不是始于计划和数值，而是从真实感受现实，并通过身心共感获得隐性知识开始，并且也需要“知识碰撞”。

      本田在经营和商品开发上，一直重视现场员工彻底讨论的“WAIGAYA（畅所欲言式会议）”。这是通过对话集体探寻本质的地方。超越相互理解而建立关系是很费劲且痛苦的过程。但如果不逃避坚持到底，就可以达到新的阶段。