NIKKEI——日本经济新闻中文版

      在从音乐和游戏等“非主流”业务领域来到索尼总部的平井看来，当时的索尼是一家一盘散沙的公司。如何把这样的公司凝聚在一起呢？事实上，在一开始他就遇到了挫折。

      平井提出了“One Sony”的口号。这与前任一把手霍华德·斯金格（Howard Stringer）反复强调的“Sony United（统一的索尼）”思想十分相似。但即便提出“要凝聚成一体”的理念，也不清楚应以什么为核心团结在一起。

平井一夫在印度尼西亚参加员工大会（2017年）

      当时索尼面临着危急状况。按常理来说，应该首先决定止血，但平井却执着于寻找代表着企业整体大方向的“词汇”。其中理由是后来发展为大企业的风险企业都遇到过的课题。

      “我觉得创始人井深大与盛田昭夫，以及两位创始人的接班人大贺典雄时代都没有什么问题。因为当时企业还小，而且是由领袖型人物在经营。但我不是什么领袖型人物”，平井说。

      那么，一直行走在索尼“非主流”领域的平井该如何让这个失去增长势头的庞大集团凝聚在一起呢？

      他决定到一线寻找答案。就任社长的第一天参加完入职仪式，第二天他就奔赴仍留有3·11东日本大地震痕迹的仙台技术中心（宫城县多贺城市）。

      从此以后，平井每个月都会前往索尼在世界各地的基地一次，每到一个地方，都会召集员工召开员工大会。他还利用出差间隙，以30～40多岁的人为中心召开午餐会。在倾听一线意见的过程中，他发现了“感动”两个字。

      平井说“我当时打算把创始人一代想要实现和表达的理念换成‘感动’。井深在企业成立宗旨中提到了‘自由、豁达、快乐的理想工厂’。创造出让世人都赞叹‘很棒’的商品是索尼当时的目标。”