NIKKEI——日本经济新闻中文版

      长期亏损的罗森中国业务走上正轨的原因可以整理为4个战略。首先是在以上海为首的各地业务公司确保了过半出资。

      原来没有在中国经营业务的经验，全靠摸着石头过河。中国公司总裁三宅示修指出：“如果在尚未建立经验的阶段，从事合资业务，一般会与合作伙伴发生纠纷”。通过提高出资比例，确保经营的独立性，可以避免与合资对象争夺主导权。还可以对试验性举措进行投资及掌握人事自由。

      第二是追求中国特有的经营方法。中国人的文化和习惯与日本不同，因此将日本的做法生搬硬套给中国，容易失败。

      三宅认为，对于地域宽广的中国，很难一概而论。基于这样的想法，罗森决定将便当等商品开发、选定开店地区、财务及人事战略交给当地的业务公司。

      与加盟店打交道的方式也采用了中国特有的方法。当总部推出下力气开发的新商品时，如果是日本的加盟店，一般会积极进货和销售，而中国加盟店则下单迟缓。为此，罗森在中国采用了给销售更多新商品的店铺更多销售奖金等更直截了当的促进销售方法。

      另一方面，除了将权限交给当地外，必要的时候上海的总部会对整体实施管理。比如，针对管理店铺的员工主管（Supervisor），设置了在中国全国统一的公司内部资格制度，努力将各店铺的质量保持在一定水平。

罗森的中国店铺（资料图）

      第三是打磨商品力。优先发挥当地的自主性，PB（Private Brand，自主品牌）商品现在约7成为当地自主，3成左右是全国统一。与约9成PB商品全国统一的日本罗森相比，差别明显。家住广东省佛山市的男子麦树林（20岁）说：“（罗森）食品的种类非常丰富”。