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本田挑战(2)探寻“Waigaya”之后的创造力

2022/09/16

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    5月中旬,位于东京南青山的本田总部挤满了员工,员工们互相问候:“好久不见了啊”。原因是本田决定日本国内的所有事业所原则上都要到公司上班。契机的是社长三部敏宏来到栃木研究所时,对停车场的冷清感到吃惊。虽然原因是疫情下居家办公的普遍渗透,但三部敏宏认为“这样下去,将无法生产出好产品”。

 

      本田拥有员工可以超越立场面对面展开讨论的“Waigaya”(畅所欲言式会议)传统。以本田宗一郎倡导的现场、现物、现实的“三现主义”为依据,为了恢复可创造出独特产品和技术的创新能力,本田坚持让全体员工到公司上班。

 

      本田探寻的是符合时代潮流的新Waigaya形态。生产摩托车的熊本制作所(位于熊本县大津町)坐落于阿苏山山麓。在新机型研发大楼内,超过1万平方米、没有设置隔断的办公室里聚集了约700名从事研发、生产、采购等工作的人员。

 

      “我去一下工厂”,相关人员聚集在实车前,马上就能展开与竞争产品作对比等跨部门的讨论。

 

      本田技术研究所曾是本田的原动力,开发出了环保车和机器人“Ashimo(阿西莫)”等,所以也长期被视为“禁区”。但自2019年4月起,本田技术研究所也终于开始被“动刀”改革了。为了从产品策划到量产一气呵成,不管是摩托车还是汽车,都开始在日本全国进行集中重组。

 

本田在埼玉县和光市的研究据点

 

      本田技术研究所1960年从本田主体独立出来的契机,是本田宗一郎的盟友、被称为大掌柜的藤泽武夫提出了相关建议。

 

       藤泽武夫为了“打破万物变迁的成规”,持续探索企业摆脱衰亡的方法。他认为应该永久保存不受业绩影响,能够不断自由提出创意的组织。

 

        但与藤泽武夫的理念相反,“不允许失败”(摩托车部门),“全是优等生,不再有异端者”(老员工),本田技术研究所的创新能力一直在衰退。因为“研究所繁荣,而本田在灭亡”,垂直型组织结构的弊端也越来越明显。

 

       改革并非易事。“我已经来这里3年了。虽然和九州没有任何渊源”,一名从栃木研究所调到熊本工作的一名高管感叹道。

 

       研究所原有的1.4万人缩减到了三分之一。研究所社长大津启司说:“将瞄准未来10年以上专注于技术开发”。虽然可用于制备生物燃料的培养藻类等的研究进展顺利,但能否建立起评估成果并有助于形成业务的机制呢?实现目标还有很长的一段路要走。

 

       不变和流行。如果能够对二者严加区别,就能恢复自由的研发风气,提高收益能力。本田的生存之路也就能开辟出来。

   

     日本经济新闻(中文版:日经中文网)天边静、白井咲贵、古川庆一、阿部晃太朗、为广刚、北川舞

    

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