NIKKEI——日本经济新闻中文版

    5月中旬，位于东京南青山的本田总部挤满了员工，员工们互相问候：“好久不见了啊”。原因是本田决定日本国内的所有事业所原则上都要到公司上班。契机的是社长三部敏宏来到栃木研究所时，对停车场的冷清感到吃惊。虽然原因是疫情下居家办公的普遍渗透，但三部敏宏认为“这样下去，将无法生产出好产品”。

      本田拥有员工可以超越立场面对面展开讨论的“Waigaya”（畅所欲言式会议）传统。以本田宗一郎倡导的现场、现物、现实的“三现主义”为依据，为了恢复可创造出独特产品和技术的创新能力，本田坚持让全体员工到公司上班。

      本田探寻的是符合时代潮流的新Waigaya形态。生产摩托车的熊本制作所（位于熊本县大津町）坐落于阿苏山山麓。在新机型研发大楼内，超过1万平方米、没有设置隔断的办公室里聚集了约700名从事研发、生产、采购等工作的人员。

      “我去一下工厂”，相关人员聚集在实车前，马上就能展开与竞争产品作对比等跨部门的讨论。

      本田技术研究所曾是本田的原动力，开发出了环保车和机器人“Ashimo（阿西莫）”等，所以也长期被视为“禁区”。但自2019年4月起，本田技术研究所也终于开始被“动刀”改革了。为了从产品策划到量产一气呵成，不管是摩托车还是汽车，都开始在日本全国进行集中重组。

本田在埼玉县和光市的研究据点

      本田技术研究所1960年从本田主体独立出来的契机，是本田宗一郎的盟友、被称为大掌柜的藤泽武夫提出了相关建议。

       藤泽武夫为了“打破万物变迁的成规”，持续探索企业摆脱衰亡的方法。他认为应该永久保存不受业绩影响，能够不断自由提出创意的组织。

        但与藤泽武夫的理念相反，“不允许失败”（摩托车部门），“全是优等生，不再有异端者”（老员工），本田技术研究所的创新能力一直在衰退。因为“研究所繁荣，而本田在灭亡”，垂直型组织结构的弊端也越来越明显。

       改革并非易事。“我已经来这里3年了。虽然和九州没有任何渊源”，一名从栃木研究所调到熊本工作的一名高管感叹道。

       研究所原有的1.4万人缩减到了三分之一。研究所社长大津启司说：“将瞄准未来10年以上专注于技术开发”。虽然可用于制备生物燃料的培养藻类等的研究进展顺利，但能否建立起评估成果并有助于形成业务的机制呢？实现目标还有很长的一段路要走。

       不变和流行。如果能够对二者严加区别，就能恢复自由的研发风气，提高收益能力。本田的生存之路也就能开辟出来。

     日本经济新闻（中文版：日经中文网）天边静、白井咲贵、古川庆一、阿部晃太朗、为广刚、北川舞