NIKKEI——日本经济新闻中文版

       西條都夫：在遭遇新冠疫情的2020年，很多企业形成明暗分化，日本的典型代表是20世纪的家电双雄——索尼和松下。

       “明”的一方为索尼，业绩保持坚挺。疫情引发的“宅家消费”吹来东风，游戏及音乐等业务实现增长，预计2020财年（至2021年3月）的最终利润同比增加37％，达到8千亿日元。而松下却无法从长期低迷中摆脱。2020财年受世界范围内移动限制的影响，从事飞机娱乐系统业务的美国松下航空电子（Panasonic Avionics）等陷入苦战，预计松下2020财年的净利润将同比减少56％，降至1千亿日元。

       两家企业在疫情之下形成明暗分化。如果用一句话来概括其主要原因，那就是索尼稳步推进了业务结构的改革，而松下没能及时更新业务模式。

       直到大约5年前，人们在讨论电子行业时，经常会使用“微笑曲线”来比喻。其内容是，与两端向上、中间下降的微笑曲线一样，在电子行业的供应链中，上游的零部件和材料、下游的维护保养和服务的收益性较高，而中游的组装与制造工序随着商品化的推进，不会获得多少利润。

       如果按照这一格局来分析索尼的业务组合，过去曾是主力的电视和影像等组装类业务的比重明显下降，而游戏、音乐、电影等服务类和图像传感器零部件业务的构成比例提高。在过去25年里，索尼不断推进业务的取舍优选，将重心转移到了微笑曲线两端的业务上。

       索尼将于2021年春季转型为控股企业。针对此举的目的，社长吉田宪一郎表示，“将对娱乐、电子和金融一视同仁，从整个集团来考虑资金和人才的资源分配”。仔细分析这句话，就会发现这意味着今后不会对创造出“特丽珑”彩电和“Walkman”随身听的“祖业”电子部门进行特别对待，而是将其定位为多项业务中的一个。

       不同于索尼，松下虽然会在出现亏损时干劲十足地重组，但危机结束后，组织整体就会松懈，变革也会半途而废，似乎一直反复上演这种模式。过去的中村邦夫（2000~2006年任松下社长）改革就是如此，在松下计提巨额亏损后于2012年上任的津贺一宏社长时代亦是如此。