NIKKEI——日本经济新闻中文版

      第二个阶段是顺利建立起让这些内容不以一时的体验而告终的机制。用户要与其他玩家交流，需要加入Switch附带的收费会员服务“Nintendo Switch Online”并持续缴费。2020年9月会员人数由2018年12月的800万增加到超2600万。正在稳步追赶凭借“PlayStation（PS）”获得4740万名（截至2020年12月底）“PS plus”会员的索尼。

任天堂在推进各种游戏角色的活用

      增加与顾客的接触点，通过订阅服务将点和点连成线。从单纯销售型模式中摆脱出来之后，任天堂不仅取得了稳定的业绩，利润率也获得改善。2020年4～12月的销售额总利润率达到54.7％，比上年同期提高9.1个百分点。在游戏软件销售中，效率较高的数字销售额比例达到40.9％，上升了12.3个百分点，效果十分明显。

      过去，任天堂的业绩波动就像过山车一样，重复上演着“大热”和“厌腻”的戏码，但经过一系列的改革，业绩逐渐稳定下来。对此起到重要作用的人是古川俊太郎。虽然他总是面无表情，用词谨慎，但确立了集体领导体制，“古川式经营”开始步入正轨。

      被称赞“具有超凡领袖魅力”和“天才料”的前社长岩田聪与古川俊太郎的经营风格形成了鲜明对比。任天堂的很多人士都评价古川“属于善于聆听的类型”。任天堂的客户也惊讶地表示，古川“在就任社长发表致辞时给人‘对游戏不够精通’的印象，但在经过1年努力后令人刮目相看”。

      与不懂的事情就亲自去研究、极力推进个人想法的岩田相比，谦虚好学的古川能充分发挥公司内有才能的人才的实力，因此而取得了现在的成功。

      古川也全面贯彻集体领导体制。经营团队由号称“马里奥之父”的代表董事顾问宫本茂、软件开发负责人、硬件开发负责人、销售负责人、财务负责人和古川共6人组成，日本Ace经济研究所首席分析师安田秀树评价说“每位领导者的想法没有太大差异，所有人都在朝着一个方向努力”。这恰好发挥了擅长听取意见的古川的领导力。

已面向媒体开放的日本环球影城(USJ)的新园区“超级任天堂世界(Super Nintendo World)”的“地下舞台”（2021年3月17日，大阪市此花区）

      用三级跳远来比喻的话，古川执掌的任天堂经历了其中的单脚跳（Hop）、跨步跳（Step），而作为最后通过双脚跳（Jupm）实现进一步飞跃的跳板，IP战略成为关键。任天堂希望将“还没玩过游戏的群体”吸引到游戏世界中，并进一步加深玩家与游戏角色的关系，从而培育成新的收益来源。