NIKKEI——日本经济新闻中文版

      杉本贵司：日本制造业不断传出丑闻。继日产汽车被指任用无资质人员实施车检问题之后，神户制钢所的大规模篡改数据问题也遭曝光。以“日本制造”而闻名于世日本工厂到底发生了什么？接二连三的丑闻背后暴露出的似乎是“现场至上主义”的极限。

      走向世界的日本生产经验

      我曾走访过广岛县的马自达工厂。当时，这家工厂还处于从2008年9月经受的雷曼危机的冲击中好不容易晃过神来的时期。二战前就已投产的这间工厂即使说的客套一点也只能用稍显老旧来形容。带我们参观的工厂职员宫胁克典嘀咕道“这么说恐怕会让上司生气，但雷曼危机的时期我们的确挺开心的”。

丰田在日本工厂的生产线

      据他说，遭遇经济危机之际，生产线停工，工厂的员工无事可做。而平时则忙得不可开交，忙着进行“改善”。例如可以配合员工步伐移动的喷枪、用塑料瓶收集熔接产生的碎末再利用的机制等等。据说，很多智慧的成果都在工厂得到实际应用。

      “每天都在改善进步的风气只有这里有。我有信心海外绝对追赶不上”，曾赴海外进行指导的宫胁自信地说。

      精通现场工作的员工的点子相互碰撞，不断推进1毫米、1日元单位的改善。毫无疑问，正是这些点点滴滴将日本制造业推上了世界之巅。

      日本工厂的经验现在已经被推广到全世界。作为丰田用语被熟知的“改善”、“看板（Kanban）”管理方式还被美国的汽车工厂所采用。

      不仅是汽车行业，在美国西雅图郊外的波音工厂，小型飞机“737”的生产线也在以平均分速2英寸的速度移动。早在约20年前，曾今静止的飞机生产线引入了丰田生产方式。 采用“安灯”（显示生产线速度和目标的红色和绿色的灯） 、“看板”管理方式的零部件供应也在被公认为“傲慢”的美国知名企业的工厂扎根。

      日本模式已跟不上时代？

      但是，近年来日本生产方式的弱点也逐渐暴露出来。例如丰田的“现地现物”原则，意思是解决现场问题的关键在现场，要去现场解决问题。重视现场的思想是丰田的强项，不过也存在副作用。例如，在新车开发过程中，“工厂一线的发言权过大，生产出太多虽容易生产但设计平庸的汽车”（丰田相关人士）。

       此外，依赖现场的改革也存在弊端。例如被曝光使用无资质人员实施车检问题的日产。该公司用相同的指标对日产全球的工厂进行比较，在各工厂贴出成绩。也就是成果的“可视化”。此举有激发员工竞争意识的效果，但另一方面，成绩的公示让员工承受巨大压力。日产生产新款车之际，会对全球的工厂进行比较，选择效率最高的工厂。

      日本在工厂一线积累了智慧，但同时也遭遇了人手短缺等亚洲“竞争工厂”所不存在的课题。在日本被曝光的无资格检查问题也与国际竞争产生的压力不无关系。

      如果进一步从结构性问题来看，日本汽车产业整体的商业模式也存在极限。长期以来日产汽工厂生产的汽车一半用于出口，一半在国内销售。不过面临人口减少问题的日本国内市场中长期内将出现萎缩，海外的本地化生产则不断推进。无视结构性变化，依赖工厂一线的以往的方式已经逐渐跟不上时代。

      日本制造业能否维持竞争力？

　    科尔尼管理咨询公司(A.T.Kearney)日本法人的会长梅泽高明指出，“问题在于没有推动业务战略和盈利模式的升级、仅仅关注目标的管理模式。对于一线不勉为其难就完不成目标的业务，调整相关业务本身应该成为先决条件”。

　   话说回来，日本制造业究竟还能不能维持竞争力呢？据德国咨询巨头罗兰贝格统计，日本企业的单位时间生产效率已经降至欧美的3分至2左右。该公司日本法人社长长岛聪指出，“受各自为政和组织的封闭化的影响，工作产生重复的情况很多，结果导致了很多的浪费”。