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2009年1月的社长内定会见上的丰田章男（中央）

        在这种危机感的推动下，丰田章男展开高层外交，陆续敲定大型合作。丰田曾有一条不成文的规定：自家产品所用的技术要由公司内部工程师来开发，部件等也要关联公司和集团企业采购。但回顾过去一年就可以发现，丰田汽车从德国BMW采购柴油发动机，利用美国微软公司网络平台，在与竞争力密切相关的重要领域也加快了摆脱自给自足主义的步伐。为了造出好车，就要重视速度，公司外部的资源也可以大胆采用——这就是丰田章男的思路。

　     此外，在新车设计和零部件采购方面，丰田汽车４月9日开始启动“丰田新全球架构（Toyota New Global Architecture, TNGA）”。丰田汽车生产的约5成车将集中使用3种通用平台。车身骨架等从外部看不到的部分不设禁区实行通用化，大胆削减成本。丰田章男断言这是“聪明造车的解决方案”。

　     丰田章男于2009年6月就任社长。而丰田汽车在2008年超过GM，跃居全球销售份额首位。但雷曼危机使得日美欧的汽车市场急剧缩小，2008财年，二战后丰田汽车首次出现营业亏损。丰田前社长渡边捷昭曾称丰田“正面临前所未有的危急”。在这样的大背景下，背负作为全球30万员工“旗帜”的重任，时隔14年，丰田的创业家族重新回到领军地位。

　    此时，丰田章男切实感受到由于过度追求世界第一宝座，丰田汽车在不知不觉患上了“数量至上主义”之病。轻视盈利的销售方式蔓延，产能开始过剩，成本削减的优先等级下降，技术开发也变得越来越只重眼前。丰田章男认为，问题的本质在于一味追求扩大规模导致迅速应对环境变化的能力下降。他表示，“要避免产能的急剧扩大和减少，保持持续稳定的增长。”

   利润可能突破1万亿日元

　     就在丰田章男着手对过度拉长的战线进行调整之时，2009年秋季起丰田汽车在美国遭遇了大规模召回门。丰田章男亲自出席美国议会组织的听证会等疲于应付，甚至出现了在美国工厂员工面前禁不住落泪的一幕。技术实力和盈利能力曾经凌驾于竞争对手之上的丰田在经营上大幅动荡。之后，东日本大地震、泰国洪水又接连袭来。

　    丰田章男统帅丰田即将进入第4个年头。眼下，丰田汽车似乎暂时摆脱了危机，回到日常中，今年将成为丰田汽车在真正意义上一决成败的年头。
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