NIKKEI——日本经济新闻中文版

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       甫上任夏普社長，他力行減奢，和員工同住宿舍；他言出必行，買回夏普「起家厝」，讓員工耳目一新。面對質疑，他說，沒有不安，就無法成長﹔沒有壓力，改革就不會成功。百年老店首次由外來者掌權，戴正吳一舉一動，各界高度關注。

       清晨五點，大阪的天色微亮，夏普（Sharp）社長戴正吳在宿舍「早春寮」醒來了。

       他每天早上從這棟屋齡三十年的夏普員工宿舍出來搭交通車，七點十分前一定到公司。先到工廠的神社拜拜，祈求平安順利，接著向夏普創辦人早川德次的銅像鞠躬行禮，以此承諾復興夏普的決心。

夏普史上首位外籍社長戴正吳，也是首次接受媒體專訪。攝影：天下雜誌 周書羽

     九月二十一日，向早川德次行禮時，戴正吳帶著寫了一整晚給全體員工的公開信。今天，他上任夏普社長滿月，他宣布目標下半年度轉虧為盈，這比原先預估整整早一年。

      夏普已連續兩個年度大虧兩千億日圓以上。一六年度（自一六年四月至一七年三月）第一季再虧損二七五億日圓。

「紀律」與「執行力」的代表

       六十五歲的戴正吳，未料在退休之齡，竟重披戰袍，更出任日本夏普百年首位外來社長，肩負重整夏普的使命。

       戴正吳是鴻海集團的日本通，鴻海人稱「戴桑」。鴻海三十年，低調、寡言，卻是鴻海董事長郭台銘最重要的左右手，當年協助鴻海拿下PS2遊戲機訂單，打入索尼供應鏈，現任掌控鴻海電子消費產品事業次集團及重要周邊功能集團副總裁，為鴻海四．五兆營收的最大支柱。

       鴻海人視「戴正吳」為紀律、執行力的代名詞，也是鴻海的「成本先生」，善於拆解成本結構，從微利中再擠出獲利，更為鴻海立一套控制成本、提升生產效率的製造管理流程，奠基鴻海全球代工龍頭實力。

       他也是讓全球唯一液晶面板十代廠?工廠（SDP）一年即轉盈的功臣。

大前研一也稱讚的管理新法

      戴正吳一個月內發出兩封公開信給四萬七千名夏普員工，宣布大刀闊斧改革，從經營方針、組織架構、薪酬制度到品牌通路，急急如律令，吹響復興夏普的號角。

       他的公開信引起全球管理學大師大前研一的注意，並發表評論，一字一句拆解公開信。大前研一說，通常一般的做法，只召集部長及課長，要他們「轉達給員工」。但這次「戴桑」的訊息，同時一次傳達給夏普全體員工。

       這表示，單純傳遞訊息的中間管理者是不需要的，這樣直接傳遞訊息給全體社員的做法，也象徵「金字塔管理組織的崩壞」，對他的做法大表讚賞。

      《日本產經新聞》報導，過去一個月，戴正吳努力掌握家電、電子零件、事務機、液晶、太陽電池等不同事業。相關人士指出「針對社長的疑問，幹部們被嚴格交代，要透過視訊會議等方式，儘快回應。」

       《日本經濟新聞》則形容戴正吳新設有兩百名員工的社長室如同「日本首相官邸一般，大權在握」，一切人事任免權皆由社長室決定，不與外部董事開會商議，與過去集體領導完全不同。

        最令夏普職員吃驚的，過去社長有自己的配車，長期出差一定住高級飯店。但是，現在他和其他員工一起住在大阪西田邊站老舊的男性員工宿舍裡，並搭交通車上班。

       每天，日本媒體在他的宿舍前，分早上五點半後、晚上十點半前兩班緊盯戴正吳。日媒對他個人的作為有不錯的評價，但作為社長，經營方針與能否達成經營目標，才是長期評價的重點，還有待時間的考驗。

一生中最重要的決定

       戴正吳成為日本夏普百年首位外來社長。但與日本結緣，不是偶然，而是他的選擇。

     「走上日本這條路，是我這一生最重要的決定，」他回想過去四十年的磨練，彷彿全是為了這一擊。

      宜蘭生長的戴正吳，考上大學時，母親卻中風，家中經濟拮据。當時大同工學院（現大同大學）強調以公立學費、畢業後可進大同公司任職的條件招生，因此，他放棄國立大學就讀大同。

      獨自北上的他，為節省開支，住進十人一室的台北學苑，每學期的住宿費三百九十元，一住就是四年。也從此養成刻苦自立、嚴以律己的性格與重視成本的觀念。

      當年留美成風潮，班上很多同學打算畢業後留美。有一天，他回家試探一下父母的意思，卻當場遭反對。

       這時，學校規定必選日文課。「這是機會，或許我可以出國就業，一償出國宿願，」戴正吳心想，於是他發奮苦念日文。教授日文的池田老師有感於他的努力認真，對他疼愛有加，在池田老師鼓勵與指導下，他進步神速，連續兩年日文成績拿下全班第一。

       當完兵的戴正吳，進入規模與台塑相當的大同公司擔任造漆工程師，瞥見外派日本甄選公告，條件是商科畢業且在滿公司一年以上。「我既未滿一年又是化學工程系，」但是，他想抓住機會，於是請人事課課長郭進隆幫忙。郭進隆說，「只要你的部門主管背書，我就同意讓你參加考試。」

       在他們破例幫忙下，戴正吳取得了考試資格。他下班後直奔補習班補日文，正巧經濟部也有國際貿易實務班開班。日文、國貿實務各上四天的課，但一星期只有七天，因此其中一天只能選一邊上課。經過一個月日日夜夜苦讀，最後他考上第三名。又因第一、二名因兵役等問題無法出國，於是，戴正吳終於如願以償踏上日本之路。

       通往東洋之路，「池田老師是我的第一個貴人，而郭進隆課長是最大的推手，」戴正吳說。

      這次回到日本的戴正吳，把自己打回原形。不僅取消薪酬、配車，還住在僅十坪大的舊員工宿舍。奉行「生活條件與戰鬥條件一致者強」的哲學，讓自己回到四十年前惡魔島的戰鬥心態，因應職場生涯最難的畢業考，考題是重整夏普，並將品牌旗幟從日本富士山插向世界第一高峰聖母峰。

      這位夏普百年首位外來社長，如何經營夏普？低調的戴正吳終於首肯人生第一次專訪，以下是他接受《天下》記者的越洋獨家專訪精華：

      問：身為百年企業夏普第一位外來社長，又獨自前往，如何推動政策？

      答：幹部很支持我的政策。我認為幹部會支持我，首先是誠意，我很真誠與各部門深入的溝通；第二是創意，加上民族性。上任那天，我要求停用豪華轎車改用Toyota Alphard（廂型車），幹部居然熱烈支持，令我非常驚訝。好奇地問一位部屬為什麼贊成？他說，可以降低成本又可多人乘坐很方便，也覺得沒有虛偽面子問題。這在一般日本社會不太能接受的事情，但我們卻做到了。

       問：外界對你上任重用自己信任的人、廢除過去每月召開銀行外部董事會議，由新社長室大權在握，認為已打破日本集體領導制？

      答：現在夏普瀕臨破產，如果不大權掌握，不就等於舊夏普？那不很快就完了。

      雙方簽約時，明文規範，鴻海集團出資六六％，擁有三分之二的董事，董事當然是郭董及我信任的人。

      原會長、社長及其他我認為有問題的董事及分社社長，我都沒用。

       至於外部銀行董事的集體領導， 過去夏普因沒錢給銀行及JIS基金四名董事，他們就是把夏普品牌賣掉、總部賣掉、讓事業撤退的主要元凶。而夏普做假帳，他們更睜一隻眼閉一隻眼，為的是留在東証一部。現在還要跟他們一起領導夏普嗎？

惡魔島上的地獄訓練

       問：在日本文化差異下，為何能在一個月內雷厲風行大幅改革？

       答：因為用日本式管理融入，這與我曾受日本式管理有關。一九七七年，在大同公司任職外派日本，返台前派到內藤電誠工業學習。它位於日本西北邊新潟縣的佐渡島，過去是囚禁犯人之處，命犯人挖掘金礦，有古日本「惡魔島」之稱。

        那年前往時，正逢最寒冷的一月，在冰天雪地裡早出晚歸，白天受訓，晚上回到旅館，但日式木造房子抵不住夜晚冰風透過窗隙陣陣吹入，我覺得自己真像犯人，忍受寒風剌骨，卻挖到日本製造管理的金山。

        返台後直升課長。我當時直屬主管岡戶來自日本內藤電誠，對我施以嚴格的日本工廠管理多年，現在用日本式管理要求夏普的日本人，他們都很尊敬我。

       問：何謂日本式的管理？

       答：我和日本人打交道四十年，日本文化已融入成我的一部份，只能意會難以言傳，我知道日本文化與人相處對方在意什麼？如何表達？基本上該要求就應該要求，現在夏普瀕臨危急，員工眼睛都在看，是不是大公無私？

       只要為夏普好，公司才能上軌道，幹部才會尊敬你。現在大家朝夕相處，我又住男生員工宿舍，每天全日文溝通，坦率的表現，言行一致，又提出經營方針及未來，管理自然順暢。

      問：在改革中曾遇到最大阻力是什麼？如何解決？

       答：公司有位任職達十五年的顧問中川威雄，是東京大學名譽教授，在日本業界享有極高的聲望，是鴻海的軍師，更是郭董的老師及在日本最倚重的大師。他一直認為鴻海根本沒有能力管理夏普。後來我請他來當董事參與經營，並向他仔細說明我的經營方針，聽完當天他對我說，他放心了，並寫信告訴郭董。

        也有日籍員工表達「難以應對過急的改革」，員工一定會不安，肩負重任的我也感到不安，但沒有不安就無法成長。改革一定有壓力，沒有壓力，改革就不會成功。

        今日晚餐吃完拉麵時，老闆竟追出來說，謝謝我買回夏普，令我很感動。

        我用公開信的方式來傳達給員工，結果員工點閱公開信是前任社長的三倍。在日本企業文化裡，員工點閱率的數字，就是最好的證明。

引進鴻海制度，體制大換血

       問：為何你上任一個月，就提出一六年下半年期目標轉虧為盈？ 這比原先預估整整早了一年。

       答：在就任前，我已經擬定經營夏普的方針。短期盡快讓夏普轉盈，提升營收、降低成本。長期將夏普經營成世界品牌。

       上任後整頓一個月，我告訴幹部，絕不接受賠錢的想法。能省下成本盡量省下，上月底正式決議廢止東京支社，原因是租了該大樓的頂層當高管及董事的辦公室，外部確實景觀好，但那都是成本。

        短期目標半年即有一些對策，但長期目標至少要半年的挑戰，相關策略、轉型計劃屆時才能提出。

        問：你進行對策是什麼？

        答：與鴻海分工合作，才有機會在下半年轉盈。與鴻海分工，將夏普資源集中在商品企劃、開發與銷售，採購、生產製造交由鴻海負責，運用鴻海的資源，擴大戰力。

         以液晶電視為例，今年內委由鴻海代工生產，預計一八年度全球銷售量目標提高至一千萬台，為一六年度約兩倍。

         另外，全面性的徹底結構的改革，引入鴻海的制度，建立賞罰分明的人事制度。直到公司賺錢，我都不支薪。夏普全體員工也要列入個人績效評核，無論年齡、性別、國籍，只要提升收益，就按勞取酬，並引入日本少有的股票選擇權制度，以獎勵員工，更導入管理階層降級制。

         此外，為釐清責任，把五個子公司改為十個事業本部，徹底追求業務的效率，分進合擊，整體仍是「One Sharp 」。

        十月三日，夏普的「智產權部門」率先獨立為ScienBizip Japan（SBPJ），接著，獨立物流部門。

        問：如何引入日本罕見的員工股票選擇權？

        答：原來夏普從日本銀行所屬的基金JIS借二五○億優先股B，但利息高達一二％，次年優先股若沒有轉換成一般股，每年還要再增加七％利息，等於要付一九％利息，根本是滾雪球的高利貸。因此，我上?第一件事，就是買回這二五○億優先股B，作為幹部股票選擇權規劃，獎勵員工。

        另外，十月三日也對銷售人員開始試用銷售激勵計劃，改變了日本的年功序制度，以提升績效。

        問：堺工廠（SDP）有引進股票選擇權嗎？為何SDP能一年即虧轉盈？

        答：因過去未入股夏普時，郭董持有SDP三八％股份，與夏普相同的股份，與夏普共治SDP。每當員工表現優異，我們要發獎金時，夏普以沒錢為由要求少發。因此郭董把他個人所有配息全數拿來當員工獎金，發給SDP員工，這也是為什麼SDP員工敬佩郭董，郭董出錢造的遮雨長廊，被員工稱為Terry Road的原因。

         這一次夏普引入的員工選擇權，包括SDP員工。過去SDP員工在獎金的激勵下，努力打拚，改以賣整機、系統，不賣模組、面板，以及十代線特有基板高經濟切割率，切出低成本的六十吋電視面板，再運用鴻海後段一條龍生產，及銷售出海口，拉高產能利用率，一年轉盈。

        問：為何收回歐美夏普品牌的授權？

        答：歐洲家電廠Universal Media Corporation（UMC）代理商只付三％的授權金，有些更用低品質的電視掛上夏普品牌。夏普不僅沒有營收，單維護品質都入不敷出。因此，將採用合資，及一定比例需用夏普面板完成電視成品的條件進行合作。

買回「起家厝」，鼓舞人心

       問：夏普目前虧損累累，為何買回夏普「起家厝」？

       答：今年四月國際記者會上，外界對於夏普要買回舊總部大樓，但隔日媒體報導「簡直是開玩笑」。外界既然這麼沒有信心，我就在上任一個月內買回，無論如何都想做到，這是我強烈的願望，更可利用它在大阪市中心吸引人才，發展新事業以進階夏普。許多老員工看到買回「起家厝」都非常雀躍與感動。日本社會對我們的言出必行也非常震撼。

       問：在領導統御上，你的管理哲學是什麼？

       答：走出實驗室沒有高科技，只有執行的紀律，我很講求紀律。另外，我牢記「生活條件與戰鬥條件一致者強。」這是軍事家蔣百里所說，成吉思汗就是最好的證明。

       當然，領導人非常重要，獅帶羊群羊成獅，羊帶獅成羊群，因為郭董是老虎，所以部屬都變虎了。現在是夏普員工變虎的時刻了。

        問：你會持續發公開信嗎？

        答：創辦人早川德次說，「製造讓人模仿的商品」如金石聲迴盪耳邊，十月二十一日將發出第三封公開信，主題是「Be Original」，希望夏普人尋回最初創業誠意、創意精神。（英文版同步上線english.cw.com.tw/）

   （ 作者：嚴珮華）

小檔案
戴正吳
出生／1951年生於台灣宜蘭
現職／鴻海集團副總裁、日本夏普社長
學歷／大同工學院（現大同大學）化學工程學系
經歷／1976年加入大同公司，1977至1981年外派大同日本子公司；1986年加入鴻海，1992年擔任副總經理，2005年任集團副總裁至今，2016年任夏普社長

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