NIKKEI——日本经济新闻中文版

　　最近，他主导了作为增长战略的EV等交通工具业务，在元宇宙领域，也负责向随着业务扩大而成为关键的美国Epic Games出资等战略投资。

　　十时裕树谈自己的抱负时说：“提高作为集团的韧性的关键有很多。人才和业务的多样性是索尼的DNA，开放多种人才的想象力和创造力，希望未来企业和个人都实现成长”。

　　不过，双领导体制能否发挥作用不得而知。索尼作为企业集团过去也曾利用双领导体制开展经营，反复经历失败。

　　索尼前会长出井伸之在上任第5年的2000年，把社长职位让给安藤国威，自己担任会长兼CEO。不过，后来出井伸之在著作中回忆这种双领导体制是“最大的失败”。凝聚力分散，不同部门几乎同时商品化了三款DVD录音复读机等。

　　继任CEO霍华德・斯金格（Howard Stringer）也在2005～2009年自己担任会长兼CEO，让中钵良治担任社长。从2009年起，他还兼任社长，改成单一领导体制，但没有带来索尼的业绩提升。

　　吉田宪一郎和十时裕树是曾经同甘苦共患难的战友，两人的关系也可以说是“管鲍之交”。在环境变化快且复杂的背景下，经营中灵活采纳不同意见的局面将增加。两个领导的亲近可以弱化集团内的离心力，但也可能会夺走经营的灵活性。

　　从结构改革到建立增长基础，进而实现再增长。从平井一夫和吉田宪一郎手中接过经营重任的十时裕树如何进一步推动改革？十时裕树的手腕将左右索尼“二次创业”的成果。

　　日本经济新闻（中文版：日经中文网）古川庆一