NIKKEI——日本经济新闻中文版

      时隔35年，韩国三星电子迎来了新会长。任期很长的上一代会长李健熙，以强有力的自上而下（top-down）体制突破了日本企业的壁垒，带领三星走上跨国企业的道路，从追击到了领先。统率新生三星的长子李在镕，则有意采用自下而上（bottom-up）的体制，来面对和解决开创新业务这一重大课题。

      10月4日，家电展会“KES2022”在首尔开幕。三星展位旁边设置了一个写着“C-Lab”的区域。在130平方米左右的空间里，展示着10家企业的技术。三星的年轻员工们正在热情地讲解自己的技术。

       C-Lab是允许拥有业务创意的员工创业的制度，可以在1年期限内脱离普通业务，专注于创意的具体化。三星为其创造了软件开发和试制环境，全额发放工资，还提供创业资金支持。即便业务失败，5年之内也可以回到三星。

在三星内部创业机制中出现的产品和服务出展（10月4日，首尔）

       “必须打造一个可让年轻员工们愉快工作的创造性组织”，李在镕如此向高管呼吁。他认为，需要营造一个让每位员工都能自发行动、容易产生创意的环境。这方面的代表性举措就是C-Lab。

        在已经迎来10周年的该制度下，三星已有约1600人发起挑战，甚至还出现了以风险企业的形式独立出去的情况。除了智能手机支付功能和健康管理APP外，还诞生了专门用于建筑现场等用途的IT（信息技术）设备等新业务。

       曾在三星半导体部门担任技术人员的全大荣，就是利用能像游戏一样享受乐器演奏乐趣的智能手机APP“Jameasy”来创业的。他表示，三星“为我提供了足够的开发费用，还以投资的形式支援了独立出来所需要的资金”。

      重视现场是李在镕的风格。他拥有很强的行动力，经常拜访客户企业和供应商。前往业务场所时，总是在员工食堂吃饭，并爽快地答应和员工拍照。以和蔼的态度与干部和员工认真讨论问题。

       李在镕有意保持这种风格的背景原因是存在危机感，担心三星患上等待指示的员工越来越多的“大企业病”。成为销售额约30万亿日元的大型企业并不是唯一的理由，其父李健熙推行的自上而下的体制也有很大影响。

       “去美国的门店看看咱们公司的电视机受到了怎样的对待”，大约30年前，刚担任三星电子会长不久的李健熙对高管冷冰冰地说道。