NIKKEI——日本经济新闻中文版

       “有经营概念的员工太少了，这个样子连家蔬菜店也很难经营好！”就任日本航空公司（JAL）会长1个半月后的2010年3月的记者会上，稻盛（81岁）这样感叹。

稻盛和夫（中）考察羽田机场飞机检修车间（10年12月）

       对此，受稻盛邀请担任JAL副社长的KCCS管理咨询公司会长森田直行（70岁）也深有同感。森田是稻盛创立的部门独立核算制度“阿米巴经营”的“传道士”。到目前为止已帮助约450家公司引入该制度。不过将JAL分割为阿米巴（小团队）后，各个阿米巴几乎全都亏损，森田心里打鼓：“这样的公司，真的能够改变吗？”

      但对航空领域完全外行的稻盛，手里武器只有“管理哲学”与“阿米巴经营”，并且只带了森田等3名心腹到JAL，森田暗下决心：“只好放手一搏了”。

      阿米巴经营就是将庞大的组织分割成10人左右的小团队，各个小团队自负盈亏。也就是将3万人的JAL看成3000家小企业，每家小企业设置一位“社长”管理每月的收支。

       JAL原本有营业收入的只有销售机票的“销售总括总部”，客舱总部和检修总部都是花钱的部门。但是阿米巴经营使这些部门也通过“合作报酬”方式产生收入，然后减去成本算出盈利。

       JAL现在的会长大西贤（57岁）之前一直认为阿米巴不过是“严格收支管理的机制”，但引入后不禁惊叹其威力。

       “之前即使通知说你们在业务竞赛中获胜了，员工也一点不兴奋。因为在3万人的大锅饭中，每个人根本不清楚自己有没有做出贡献。但10人的小团队就不一样了，每个月都清楚自己的胜败，员工们会因此而感到欢欣雀跃或者闷闷不乐。过去JAL是个不哭不笑的麻木组织，而阿米巴为JAL注入了生命活力”。

        飞行员不再使用纸杯而是自带杯子。检修工开始清洗、重复使用之前用一次就丢掉的脏手套。虽然阿米巴的盈利不直接与成员工资挂钩，但大家都切切实实地感觉自己为公司重建尽了一份力。

       2010财年（截至2011年3月）JAL的营业利润比重建计划高出大约1240亿日元。一位证券分析师称，其中约有400亿日元是“阿米巴一点一点省下来的成本”。

（未完待续）


     稻盛和夫与日航①你以为这是谁的钱？
     稻盛和夫与日航②曾经厌恶日航
     稻盛和夫与日航③垄断是罪恶
     稻盛和夫与日航④这就是经营！
     稻盛和夫与日航⑤阿米巴的威力
     稻盛和夫与日航⑥忍耐的笨蛋才是好员工

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