NIKKEI——日本经济新闻中文版

     父亲的葬礼和法事结束后，需要商量集团如何运营。父亲怕自己有什么三长两短，已经提前嘱托自己的老友、泰国前众议院议长许敦茂。他出席了我们的家族会议，担任了“交通指导员”的角色。

      集团的前身、与狮王等企业开展合资业务的协成昌的代表由五子李文鉴改为长子李文炜，控股公司Saha Pathana Inter Holding（SPI）的代表由作为三子的我改为次子李文波。决定由我接替父亲担任整个集团的代表，当时我54岁。

      父亲生前并没有明确指定接班人。但他好像曾向周围的人透露说：“想慢慢交给文祥”。除了我之外，其他兄弟姐妹都在国外接受了高等教育。只有我毕业于旧制中学，从帮手开始做起，和父亲一起工作了近40年，我自信地认为自己了解整个集团。

      虽然这个决定未在家族会议上遭到反对，但仍需要把更年长的人推到重要的位置。把包括爱诗诗英德（大众）有限公司在内的3个核心企业中的2个企业交给哥哥们打理是因为许敦茂对他们关怀有加。家族和集团内部没有发生矛盾，实现了外人看来也很圆满的体制继承。

      尽管经常被人问起，但其实并没有协成昌集团这个企业，我的“董事长”头衔也没有法律依据。作为创始人，父亲一直很自然地参与全盘经营，并没有集团董事长或总经理的头衔。

继承父亲工作后的第2年（1992年）到日本出差时参加纳凉祭（左侧为笔者）

      我当然感到了沉重的压力。再也得不到父亲的认可和建议了。1991年，当时集团已拥有近190家企业，必须维持1万名员工的生活。企业内外的人都在关注协成昌会发生什么变化。一旦决策失误，不仅会失去社会的信任，企业内部也有可能四分五裂。

      我很在意“不改变父亲的任何做法”。董事长的头衔并不是想要相应的权力。也不想改变“分裂”后以成长为目标的分权型经营方式。我自己是个不喜欢一举一动受人指挥的人，也根本不想把这种意愿强加给别人。就是像以前一样工作。

      相应的机制已经建立好。身为创始人的父亲和身为SPI总经理的我，每个月都会收到旗下各企业的报告。这次轮到我作为集团的统帅，过目这些报告，掌握各企业的盈亏和问题点，如果认为有必要，就会给予支持。另外，父亲每周四都会召集家族成员和高级董事举办午宴，我也将其作为非正式会议的场合沿用了下来。

       之所以觉得不需要做出任何改变，是因为上世纪90年代初的泰国，保持了年增速接近10％的高速增长。1985 年《广场协议》签订后，日元升值，日本制造业加快向海外进驻的步伐，泰国成了进驻对象。协成昌只需要专注于业务扩大目标就万事大吉了。

       泰国后来被称为“亚洲底特律”，当时以日本制造商为中心，开始成为汽车行业聚集地。我们也是在这个时期涉足汽车零部件业务的。例如，日本纤维制造商Seiren（世联）跟我们商量，希望在泰国生产座椅布料，我们与该公司成立了合资企业。之前我们与Molten（摩腾）合作制造足球和篮球，开始合作生产橡胶零部件。

       但之前一帆风顺的泰国经济和协成昌却在90年代后半期遇到了前所未有的考验。