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　    松下将对最后的“禁区”——总公司着手进改革。松下正在商讨将“臃肿化”的总公司大约7000名员工瘦身一半，加快决策速度，以此期待走出去年史上最大规模的亏损，实现V字型复苏。

图为松下在大阪的总公司

　     日经新闻有关松下着手总公司改革的消息见报的5月29日，东京股市的松下股票收盘价为536日元，较上一交易日上涨3.9％。SMBC日兴证券高级分析师三浦和晴表示，“金融市场开始期待松下经营改革将涉及多个方面，在新管理层的带领下，推进业务重组”。

　   对于松下来讲， 机构改革是拿手好戏。其代表性经营模式“事业部制度”就是由松下创始人松下幸之助于1933年在日企中最先引入的。在“自主责任经营”的号令下，自负盈亏的方式让各事业部间互相竞争，从而实现了高速增长。这一模式迅速在日企中得到了广泛推广。

　    可是，各事业部和子公司开发相似产品的弊端逐渐显现。松下的传真机和电脑周边设备就是其中的典型。在泡沫经济崩溃和少子化加剧的背景下，日本国内市场迎来了低增长时代，“事业部制度”开始受到责难。

　    而重新审视“事业部制度”的也是松下。2000年的IT（信息技术）泡沫崩溃后。松下陷入了经营危机，当时的社长中村邦夫（现任会长）吹响了“无禁区改革”的号角，表示除创始人理念之外没有禁区。中村将一直以来谁都没敢触及的事业部制度解体，使权限集中到了总公司。同时将松下通信工业等5家子公司改为全资子公司，消除了浪费。建立起了总公司能监控包括子公司和各部门的体制。

　    大坪文雄社长也沿袭了这一改革路线。2012年，将松下电工与三洋电机进行了业务整合进行了重组。但是，“新生松下”的开局非但并不辉煌，反而遭遇了7721亿日元这一史上最大规模的亏损。

　    松下此前的改革都是以日本国内市场的缩小为主轴，缺乏吸纳全球经济增长需求的思维。总公司和事业部门间的相互沟通也逐渐变糟。总公司主导的业务拓展从结果来看投资都偏重中村会长和大坪社长曾工作过的AV业务的电视机业务，其后的轨道修正也太晚。经营决策的速度也受到影响。

　    “来到总公司后，就很难获得各部门的信息”，今年4月开始到总公司工作的松下的下一任社长津贺一宏对身边的人这样说。如果总公司不能及时跟上事业部门在第一线感受到的动态，就无法作出准确的经营决策。虽然松下于今年1月进行了大规模的集团重组，但还是感觉到有必要对包括总公司在内的组织再次进行调整。

　     松下5月11日发布的2012年度业务计划中写入了“年度内完成总公司功能改革”的内容。随后，津贺一宏召集总公司各部门的相关高管，传达了推进总公司改革的意向，同时要求对细节进行探讨。松下的目标是摆脱电视业务，转型为环境能源企业。为实现这一结构转型，组织机构改革必不可少。今后，松下还将继续探索总公司和事业部门之间的最佳平衡点。

     （高桥诚）

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