NIKKEI——日本经济新闻中文版

     佳能计划在2015年之前将日本国内生产比例提高至50％。佳能认为目前的日元贬值趋势将长期化，因此做出了经营判断，然而日本国内大多数竞争企业都对将生产迁回日本国内犹豫不决,佳能为何能在这样的背景下改弦易辙呢？其背后是在考验中建立起来的佳能独自的生产体制。

        “地球仪经营模式”

　 “目前的海外生产比例过高。必须尽可能在日本进行生产”，1月5日，佳能会长兼社长御手洗富士夫面对聚集于东京大田佳能总部大厦的全集团1500名高管如此强调。

　 佳能目前在日本国内的生产比例为42％。2年后要提高8个百分点。因金融危机后的日元升值，日本国内生产比例出现下降，但一直保持在40%以上。虽然尼康和理光已经下降至10～30%，但御手洗会长仍表示“（佳能）要提高至50%”。

　 要构建能够灵活应对汇率变动的生产体制。佳能始终意识到这个问题。为此，佳能选择的是，推进尽可能不借助人力的“完全自动化”的道路。通过减少因人工费而产生的影响，来灵活实现优化生产。

　 为寻求廉价的劳动力而将工厂转移至海外的作法非常简单。但随着时间的流逝，当地的人工费也必将出现上涨。如果接下来再转移至其他地区，就好比一切重新开始。因而佳能改变了从“点”（降低人工费等举措）去追求低成本的做法，而是通过机械化将整个公司的成本从“面”（整体上）上进行削减，这就是佳能采用的“地球仪”经营模式。也正因如此，在日元升值的局面告一段落时，佳能便能立即增加在日本国内的生产。

　 佳能正逐步实现自动化生产。例如打印机的墨盒。柔软的海绵零部件很难进行均一的作业，因此一直依赖人力。现在该公司利用新思路弄清了海绵形状的变化，发现了机器人能稳固抓住的角度和力量施加情况。

　 而在相机镜头领域，自2013年起就在一部分工序中采用了无人化生产。将来，还将力争推进数码相机的自动生产。此前，借助一名施工人员熟练完成多个作业的“单元生产”来提高效率，而目前的关键词则是由机器人参与其中的“人工加机械的单元生产”。

　 佳能加强生产技术的经营姿态已在财务数据上得到明显体现。在过去10年里，平均设备投资额与销售额之比为9％。这几乎是尼康和理光的2倍，明显更多，可见佳能一直在进行果断的投资。

　 佳能的机械设备等有形固定资产与销售额之比超过30％。这仍然是其他竞争公司的2倍。这是佳能拥有如此先进的设备的证明，在制造业企业中，佳能拥有堪比丰田的“重装备”。

　 这种投资的积累正是佳能长期保持接近50％的高毛利率的基础。也是佳能即使在金融危机下也能确保盈利的最大原因。

　 如果不受人工费的约束，日本将充满魅力。基础设施完善、易于同研发展开合作。此外还能有效发挥“日本制造”这一品牌号召力。因将生产交给机械而多余出来的人员可以参与高端产品的组装、零部件的采购和生产管理等领域的工作。在很多其他公司暂时难以摆脱向海外转移的趋势情况下，佳能将积极的去利用在日本的优势。

     最大烦恼是销售增长乏力

　 不过，要实现这一战略的大前提是自身产品的强劲销售。目前佳能面临的最大烦恼是销售增长乏力。由于智能手机的崛起，数码相机陷入了苦战。同时办公设备也面临激烈竞争。目前佳能处于销售额长达6年无法刷新历史新高的停滞姿态，这种情况在过去30年里从未有过。

　 从员工人均年销售额来看，佳能2012财年（截至2012年12月）为近1800万日元，仅为6年前的一半。管理层具有强烈的危机感，御手洗会长表示计划“将医疗器械等新业务的销售额在2016年提高至2000亿日元”，但仅靠这些无法完全抵消销售的下滑。如果销售额无法增长，设备投资将构成沉重负担。

　 制造业回归国内，是金融危机后美国等很多发达国家希望走的道路。在美国，依托美元贬值、页岩气革命以及低工资移民层这3个因素，制造业实现了复苏。而日本也终于迎来了日元贬值的东风。但是，日本却没有能源和低工资的优势。

　 在这样的背景下，佳能不断提高自动化水平，表明在日本国内也可以有所作为。虽然佳能仍面临着开发具有魅力的商品以及市场开拓等方面的课题，但其通过“Made in Japan（日本制造）”拓展世界市场的姿态将成为新一轮日元贬值时代的日本制造业发展的一个方向。

     （后藤达也）
版权声明：日本经济新闻社版权所有，未经授权不得转载或部分复制，违者必究。