NIKKEI——日本经济新闻中文版

     日立制作所1月8日公布了新一届领导层人事，执行董事专务东原敏昭将于4月1日取代现任社长中西宏明出任日立社长兼首席运营官（COO），而现社长中西宏明将就任会长兼首席执行官（CEO）。

日立将迎来新社长，在记者会上执行董事东原（左）与中西社长握手（8日，东京都千代田区）

    追赶通用和西门子 

    日立制作所社长中西宏明在任4年里对拥有33万名员工和980个集团公司的“巨舰日立”实施了结构改革。相继从亏损业务中撤出，并且决定与三菱重工业整合火力发电系统业务，最终构筑了盈利体制。新社长东原敏昭计划带领日立向可以与美国通用（GE）和德国西门子等企业抗衡的全球性企业转变。

     雷曼危机之后的2008财年（截至2009年3月），日立出现了7873亿日元的合并最终亏损。同年4月回归经营一线的会长兼社长川村隆在1月8日的记者会上回忆称“在上任后的第1年里曾到处止血（抑制公司损失），甚至无暇制定3年计划”。

     2010年4月，中西就任社长，川村担任会长，两人携手推进重组。其将日立的硬盘驱动装置（HDD）业务销售给美国企业，从亏损业务中撤退，另外还实施结构改革，将盈利高但是独立性强的集团公司编入总部。将信息通信系统和社会基础设施定位为核心业务，调整之前被讽刺为“利益均沾经营”的业务结构。

     预计日立2013财年（截至14年3月）的合并净利润将同比增长20%，增至2100亿日元。虽然体制改善不断推进，但是合并销售额增长放缓，仅为9万亿日元多一点。海外销售额占比也仅为约40%。虽然中西积极推进合理化改革，明确战略领域，但是还不能说日立已经转变成可实现稳步增长的企业。

     日立与竞争对手的差距依然巨大。通用的销售额为15万亿日元，相当于日立的1.7倍，而营业利润则是日立的4倍还多。西门子的销售额仅比日立多20%左右，但营业利润却是日立的2倍。中西称“竞争对手比日立更早实施了结构改革”。

     新社长东原曾在电力系统和信息通信系统等部门任职，2010年就任从事品牌业务的子公司社长。与川村会长和中西社长一样，都曾一度离开集团公司，之后又回到总部。东原2011年开始负责基础设施业务，目前还执掌具有增长潜力的医疗器械业务。日立希望首席执行官中西和战略业务经验丰富的东原二人带领公司实现增长。

     在记者会上，东原提到了2个经营课题。一是调整业务结构，以实现增长、追赶通用和西门子。预定2月与三菱重工业实施的火力发电设备业务的整合便是其中一环，东原表示“今后也将挑选时机推进并购或是与其他公司展开合作”。

     二是面向新兴经济体，构筑可打包承接从基础设施的规划、咨询到维护和运营的体制，而不是仅销售发电设备和铁路车辆等。2012财年（截至13年3月）日立“服务业务”在销售额整体中的占比为30%。今后日立将获取全球的基础设施业务，争取2015财年将这一比例提高至40%以上。

      CEO和COO的双头体制

     “不管到哪里，美国IBM和德国西门子都已捷足先得”。日立制作所社长中西宏明曾如此表示。例如日本寄予厚望的智慧城市业务，日立已在世界300个城市开始营业，但IBM已经跑遍了1千个城市。“要取得胜利，企业高层需要积极访问当地政府和企业，必须成为局内人”，中西宏明对此感受深刻。

　1月8日，日立社长中西强调了经营全球化。表示日立将首次采用“CEO”和“COO”这一美国式的职务分工，以与世界各国政府和企业直接加强关系。

　 像日产汽车社长兼CEO卡洛斯·戈恩那样拥有巨大权限、并能够以经验和人脉灵活推动重要洽谈的日本企业经营者仍然为数不多。但是，无论是中西还是将成为社长的执行董事专务东原敏昭，在美欧工作的经验都很丰富。相关人士表示“通过明确确立CEO和COO的双头体制，凸显了按世界标准进行经营的意志”。

　 日立长期将日本国内的电力与通信公司等作为主要合作伙伴，很多时候被讥讽为“GDP（国内生产总值）企业”。但是，该公司最近正在改变主要合作伙伴。已将“海外销售额比率达50％”定为目标，并将与全球石油、资源和电力公司建立合作关系。

　 日本企业的全球化看起来正在迅速推进。但是，实际情况却任重而道远。据经济合作与发展组织（OECD）统计，日本企业对外投资余额相对于GDP的比例在七大工业国（G7）中处于最低。其原因是，企业满足于曾肥沃的国内市场，一直对进军海外持消极态度。

 　观察股票总市值可以发现，最近10年里曾跻身世界前10的日本企业除了金融等之外，只有丰田。为了改变这种现实，不是借助“国体（日本全国运动会）”，而是需要企业借助“奥运会”展开竞争，并取得胜利。日立的举措将成为试金石之一。
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