NIKKEI——日本经济新闻中文版

        出井在卸任之后撰写了一本题为《迷失与决断》的著作，书中写道，“如果是创始人，一句‘这是会长说的’就可以让公司内部所有人认可，而作为职业经营者（就是所谓的被聘用的总经理）要想保持凝聚力，只能让数字说话”，这表明索尼开始不得不向重视数字、重视短期业绩的经营方向倾斜。

东京通信工业(现索尼)制造的首个日本国产半导体收音机TR―55

       索尼这家企业特有的企业文化也对出井的困境投下了阴影。在索尼内部，占据核心地位的是创造新产品和新技术的技术人员，而销售产品的营业部门和人事等管理部门则是非核心部门。但是，出井就是出身于非核心的事务部门，索尼一名资深人士表示，在众多索尼内部的技术人员看来，“索尼原本就存在不认可出井担任索尼正统经营者的空气”。

       针对出井到美国计算机经销商博览会做主题演讲或担任政府的IT战略会议成员等举动，上述索尼资深人士指出，这是为了“出井已经感觉到这样的公司内部氛围，因此要证明自己即使不是技术人员也非常熟悉技术动态，并且要让公司内部人员认可自己的努力。”

本位主义和相互倾轧严重

       但是，依据数字指标进行的统治是不长久的。虽说索尼业绩开始下滑是在出井主掌索尼的后半期，但或许在那之前索尼内部的凝聚力就已经开始消失并变得四分五裂了。另一名索尼资深人士回顾过去时表示，在一次会议上，“高管之间有时相互责骂，甚至还有人说‘一定要灭掉你’这样过分的话。本位主义和相互倾轧不断蔓延，更为严重的是，有时出井即使发出召集项目组会议的指令，也没有人出席会议”。

       此时，宽容、自由、豁达的长老型管理已经不见踪影，索尼的组织氛围已经完全改变。主要技术人员的出走也在这个时期开始变得突出。在一个丧失凝聚力、内部倾轧不断地企业，无法产生让人耳目一新的技术革新也在情理之中。

索尼副社长平井一夫出任新社长后召开新 闻发布会，右为会长兼社长霍华德•斯金格 (2月2日下午，东京都千代田区)

索尼于1979年推出第一代随听“TPS―L2”

       恐怕在斯金格时代索尼的情况也没有出现太大改观。斯金格在高管人事安排方面不惜采取铁腕手段，因此索尼内部像出井时代那样显而易见的内部摩擦并不多见，但这并非根本性的变化。索尼能否再次找回以往的创造力呢？那一天会是什么时候到来？


西條都夫　
1987年进入日本经济新闻社。先后就职于产业部、美洲编集总局（纽约）等部门，现任产业部编辑委员。专业报道领域为汽车、电机、企业经营以及产业政策等。