NIKKEI——日本经济新闻中文版

　　通过并购扩大业务规模也好，创造出市场份额位居全球之首的产品也好。希望在数字社会正式到来之前，构建能够在全球开展业务的立足点，把日立的企业品牌渗透到全球。

　　记者：在全球化竞争的背景下，20年后的日立会是什么样？

　　东原敏昭：日立将打破日本企业这一传统身份。我就任社长后，提出在拥有多样化部门的日立集团引入“自律分散型全球经营体制”的目标。把人才、研发设施、知识产权作为集团的共有资产进行管理，营销等与顾客接触的部门各自想办法解决所管辖区域的课题。我认为这就是应对全球化的经营模式。

　　提升感性能力、利用人工智能

　　记者：有观点认为人工智能将夺走人类的工作岗位，您怎么看？

　　东原敏昭：应该不会出现人工智能超越人类的“奇点”。在计算和搜索能力方面，计算机已经远远超越人类。但在发现社会需求的共感能力以及解决问题的提案能力方面，人工智能则无法取代人类。决定为人类创造什么的是人类自身。

　　人类必须更加感性。什么是人类的幸福？为了人类的幸福应该创造出什么样的价值？广泛学习历史、文化、艺术等，提升感性能力比什么都重要。随着虚拟现实（VR）技术的进步，或许可以让人“身临其境”地感受1700年代后半期的巴黎和江户。数字新技术也将有助于提升感性。

　　记者：日立能够辈出像苹果创始人乔布斯那样的创新型人才吗？

　　东原敏昭：存在极限。培育出能带来轰动世界的创新的人才并非易事。仅仅依靠日本人实现创新也几乎不可能。有必要增加公司内部的多样性，让日本人才和拥有不同感性的海外人才共同创新。此外，与富有活力的初创企业合作也很重要。

　　此外还有必要改变劳动方式。日立引入允许大部分国内员工在家或是在卫星办事处办公的“远程办公”制度。改变僵硬的“在单位办公”模式，或许能让员工诞生新的创意。

　　记者：您觉得员工的流动性低也削弱了日本企业的活力吗？

　　东原敏昭：应该提高流动性。因此必须调整薪酬制度。日立正在向根据工作任务的轻重或个人的成果来决定报酬的评价体制过渡。同时也应该改变对员工忠诚度的评价方法。并不是在职时间越长越能表明忠心，“因为与日立的理念一致所以留在日立”，希望成为这种人才汇集的公司。虽然我自己在日立工作了41年之久，但是考虑到当今社会的变化，我的确这么认为。

　　东原敏昭：1955年出生，1977年毕业于德岛大学工学部。1990年在美国波士顿大学获得硕士学位。2016年就任日立制作所社长。通过为生产设备引入物联网系统等举措，致力于推进业务的数字化。

　　记者为日本经济新闻（中文版：日经中文网）堀田隆文