中国企业该不该世袭？
2012/04/09
村山宏为日经中文网撰稿：日本企业最近没有元气。日本企业无论做任何决策都拖拖拉拉,当发现问题时,早已被美国企业、韩国企业超越了。在以前的日本，那些拥有卓越才能的年轻人都愿意运用新的思维和经营方式创业并振兴企业，而且会将很小的企业培育成为世界级的大企业。而如今，这些作为企业创始人的社长们正不断辞世，而失去创业领导人的企业也随之迷失了方向。离开创业社长之后，企业将如何生存下去呢？这也是中国企业将要面临的课题。
在中国，百度和阿里巴巴等互联网企业都在以破竹之势不断成长，这些企业都在迅速作出决策以做大业务。其中，百度已经抢滩日本，而阿里巴巴也在不断与日本企业展开业务合作。阿里巴巴的经营者马云生于1964年，而百度CEO李彦宏则生于1968年，均为40多岁的中年人。他们具有的年轻人的感性和灵活思维正在使他们的公司不断壮大。而在决策缓慢、经常遗漏商机的日本企业看来，非常让人羡慕。
其实，日本的过去和现在完全不同。索尼曾在世界上率先开发出录像机、CD以及便携音乐播放器等新产品，他们把产品投放市场时毫不惧怕失败。而今天的索尼已经不复昔日景象，一直都在美国苹果公司和任天堂身后亦步亦趋，业绩也陷入了前所未有的低谷。不久前，斯金格以引咎辞职交出了索尼CEO权限，转而担任董事会主席。在日本的大企业中，斯金格作为罕见的外国经营者曾经深受期待，但遗憾的是，其任职期间却未能推出展现索尼雄风的新产品。
虽然索尼陷入衰退的原因有很多，但最大的原因可能就在于井深大和盛田昭夫两位创始人在上世纪90年代相继去世。二战结束不久，梦想“建立快乐工厂”的技术人员井深大就获得了盛田的支持，两人齐心协力地将很小的街道工厂打造成了享誉世界的索尼。两个年轻人在好奇心的带领下，不断挑战那些前人未曾涉足的新领域。而在两人相继离世之后，索尼的后继经营者开始变得保守，将全部精力投入到已经高度发展的电影、通信以及游戏业务，而不再追求创造新的产品。
有些企业的变化虽然不像索尼那么严重，但在创业者去世后陷入低迷的企业也是屡见不鲜，比如索尼的竞争对手松下也是如此。被称为经营之神的松下幸之助在1989年去世之后，松下就屡现昏招，其中包括涉足美国主题公园业务。本田也是如出一辙，被称为速度狂的创始人本田宗一郎于1991年去世，随后到上世纪90年代中期为止，其业绩一直萎靡不振。这两家公司都在很早就开始培养接班人，经营管理上的交接班看起来进行得都很顺利，但继任社长却都不具备创始人那样强大的牵引力。
创业社长都具有强烈的理念和吸引他人的人格魅力，都拥有为实现目标带领众多员工一起努力的能力。他们很少在意其他高管、银行以及股东等的想法，因此决策非常果断，他们能够将决胜全球竞争所必需的决策迅速地予以执行。这样的创始人去世之后，公司就随之丧失了方向，经营决策也变得迟缓。此外，还会出现内部对立，因此业务发展趋于保守。
要想防止企业出现这种衰退，企业创始人在完成接班人培养之后，要尽早退居二线，以尝试实现平稳的权力过渡。但接班人都是在创始人的权威下才接班的，如果创始人去世，接班人的凝聚力就会大打折扣。创始人的领导能力越是卓越，其接班人的能力就会越显得相形见绌，因此员工也就会离心离德。即使从公司外部招揽到优秀人才，这些人与资深高管产生摩擦等情况也会司空见惯。
如果提到经营管理权过渡比较顺利的企业，人们大概会想到丰田和佳能。丰田除了某一时期之外，其他时期都从作为创始人一族的丰田家族产生了很多社长。而佳能如今也由创始人一族的御手洗家族进行经营。创始人家族成员继承公司管理权的优势在于内部容易团结一致。相反，如果管理层中的某人继任成为新的经营者，其他高管就会产生抵触情绪，因此很容易滋生对立情绪，这就不利于团结。如果是创始人家族出身的人继任，高管们则容易想得开，同时他们还会觉得拥立创始人的第二代、第三代还可以巩固自己的地位。
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| 阿里巴巴CEO马云 |
在中国，百度和阿里巴巴等互联网企业都在以破竹之势不断成长，这些企业都在迅速作出决策以做大业务。其中，百度已经抢滩日本，而阿里巴巴也在不断与日本企业展开业务合作。阿里巴巴的经营者马云生于1964年，而百度CEO李彦宏则生于1968年，均为40多岁的中年人。他们具有的年轻人的感性和灵活思维正在使他们的公司不断壮大。而在决策缓慢、经常遗漏商机的日本企业看来，非常让人羡慕。
其实，日本的过去和现在完全不同。索尼曾在世界上率先开发出录像机、CD以及便携音乐播放器等新产品，他们把产品投放市场时毫不惧怕失败。而今天的索尼已经不复昔日景象，一直都在美国苹果公司和任天堂身后亦步亦趋，业绩也陷入了前所未有的低谷。不久前，斯金格以引咎辞职交出了索尼CEO权限，转而担任董事会主席。在日本的大企业中，斯金格作为罕见的外国经营者曾经深受期待，但遗憾的是，其任职期间却未能推出展现索尼雄风的新产品。
虽然索尼陷入衰退的原因有很多，但最大的原因可能就在于井深大和盛田昭夫两位创始人在上世纪90年代相继去世。二战结束不久，梦想“建立快乐工厂”的技术人员井深大就获得了盛田的支持，两人齐心协力地将很小的街道工厂打造成了享誉世界的索尼。两个年轻人在好奇心的带领下，不断挑战那些前人未曾涉足的新领域。而在两人相继离世之后，索尼的后继经营者开始变得保守，将全部精力投入到已经高度发展的电影、通信以及游戏业务，而不再追求创造新的产品。
有些企业的变化虽然不像索尼那么严重，但在创业者去世后陷入低迷的企业也是屡见不鲜，比如索尼的竞争对手松下也是如此。被称为经营之神的松下幸之助在1989年去世之后，松下就屡现昏招，其中包括涉足美国主题公园业务。本田也是如出一辙，被称为速度狂的创始人本田宗一郎于1991年去世，随后到上世纪90年代中期为止，其业绩一直萎靡不振。这两家公司都在很早就开始培养接班人，经营管理上的交接班看起来进行得都很顺利，但继任社长却都不具备创始人那样强大的牵引力。
创业社长都具有强烈的理念和吸引他人的人格魅力，都拥有为实现目标带领众多员工一起努力的能力。他们很少在意其他高管、银行以及股东等的想法，因此决策非常果断，他们能够将决胜全球竞争所必需的决策迅速地予以执行。这样的创始人去世之后，公司就随之丧失了方向，经营决策也变得迟缓。此外，还会出现内部对立，因此业务发展趋于保守。
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| 百度CEO李彦宏 |
要想防止企业出现这种衰退，企业创始人在完成接班人培养之后，要尽早退居二线，以尝试实现平稳的权力过渡。但接班人都是在创始人的权威下才接班的，如果创始人去世，接班人的凝聚力就会大打折扣。创始人的领导能力越是卓越，其接班人的能力就会越显得相形见绌，因此员工也就会离心离德。即使从公司外部招揽到优秀人才，这些人与资深高管产生摩擦等情况也会司空见惯。
如果提到经营管理权过渡比较顺利的企业，人们大概会想到丰田和佳能。丰田除了某一时期之外，其他时期都从作为创始人一族的丰田家族产生了很多社长。而佳能如今也由创始人一族的御手洗家族进行经营。创始人家族成员继承公司管理权的优势在于内部容易团结一致。相反，如果管理层中的某人继任成为新的经营者，其他高管就会产生抵触情绪，因此很容易滋生对立情绪，这就不利于团结。如果是创始人家族出身的人继任，高管们则容易想得开，同时他们还会觉得拥立创始人的第二代、第三代还可以巩固自己的地位。
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