企业也有“成长陷阱”
2013/06/26
美国宾夕法尼亚大学教授尼可拉·佐格科：优秀企业可能在某个时期丧失光辉。在极端情况下，甚至可能陷入破产，从这个社会上销声匿迹。目前日本家电产业的发展停滞正在成为话题，但相似的案例也存在于其他国家和行业。
那么，企业由盛转衰的原因何在？优秀企业不会在某一天突然成为糟糕的企业。在优秀企业发展放缓的背后，存在着被称为“成长陷阱”的现象。例如美国戴尔，在创业以来的大约15年取得了令人吃惊的成功。在难以获得盈利的个人电脑市场，戴尔取得了远超其他企业的收益，提高了市场份额。
而这背后的原因是戴尔采取了集中型战略。客户限定为法人用户，而商品则专注于高端产品，然后彻底应对客户的个性化需求。
如果仅涉足这个市场，戴尔的前途将是光明的。但在大约10年前，戴尔将业务扩大到了面向一般消费者的服务。但即使是同样的个人电脑领域，面向法人和面对个人则完全不同。
例如戴尔的呼叫中心接到电话，如果面对法人客户，由于对方一般是行家，沟通起来非常方便。但如果是基本不具备个人电脑知识的普通消费者，有时甚至不懂正在使用的操作系统是什么。要解答他们的问题，就必须大幅增加人员。这样一来，作为优势源泉的低成本体系就受到了损害。
像戴尔这样的情况不在少数。在失败的背后，大抵都是对增长的过度执着。其动机各不相同。有时只是为了取悦希望看到增长战略的美国华尔街的投资者。而如果企业所有者就是经营者，希望扩大自身权限等野心也会蠢蠢欲动。
在日本企业由盛转衰的背后，应该就有这样的“成长陷阱”。因为越是成功的企业越容易陷入这个陷阱。
日本企业特有的问题之一是对提高工厂和店铺的营运绩效(operational excellence)极为热衷，但管理层却不擅长作出战略性决断。所谓战略性决断，就是对事物进行权衡（不能兼顾），然后进行取舍。
例如商品品质和成本就是需要权衡的关系。归根结底，任何企业都必须选择自身的定位，即需要确立自己经营的是“最低价的低端（低功能）商品”？还是“高价的高端商品”？而日本企业却不擅长决定放弃什么。
如果不有意识地执行战略性定位，就无法与其他企业形成差异化，收益将陷入低迷。
尼可拉·佐格科（Nicolaj Siggelkow)：
在美国宾夕法尼亚大学沃顿商学院主讲经营学，作为年轻专家，因企业战略论受到关注。此外还因创新（技术革新）研究而广为人知。现年42岁。
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| 美国宾夕法尼亚大学教授尼可拉·佐格科 |
而这背后的原因是戴尔采取了集中型战略。客户限定为法人用户，而商品则专注于高端产品，然后彻底应对客户的个性化需求。
如果仅涉足这个市场，戴尔的前途将是光明的。但在大约10年前，戴尔将业务扩大到了面向一般消费者的服务。但即使是同样的个人电脑领域，面向法人和面对个人则完全不同。
例如戴尔的呼叫中心接到电话，如果面对法人客户，由于对方一般是行家，沟通起来非常方便。但如果是基本不具备个人电脑知识的普通消费者，有时甚至不懂正在使用的操作系统是什么。要解答他们的问题，就必须大幅增加人员。这样一来，作为优势源泉的低成本体系就受到了损害。
像戴尔这样的情况不在少数。在失败的背后，大抵都是对增长的过度执着。其动机各不相同。有时只是为了取悦希望看到增长战略的美国华尔街的投资者。而如果企业所有者就是经营者，希望扩大自身权限等野心也会蠢蠢欲动。
在日本企业由盛转衰的背后，应该就有这样的“成长陷阱”。因为越是成功的企业越容易陷入这个陷阱。
日本企业特有的问题之一是对提高工厂和店铺的营运绩效(operational excellence)极为热衷，但管理层却不擅长作出战略性决断。所谓战略性决断，就是对事物进行权衡（不能兼顾），然后进行取舍。
例如商品品质和成本就是需要权衡的关系。归根结底，任何企业都必须选择自身的定位，即需要确立自己经营的是“最低价的低端（低功能）商品”？还是“高价的高端商品”？而日本企业却不擅长决定放弃什么。
如果不有意识地执行战略性定位，就无法与其他企业形成差异化，收益将陷入低迷。
尼可拉·佐格科（Nicolaj Siggelkow)：
在美国宾夕法尼亚大学沃顿商学院主讲经营学，作为年轻专家，因企业战略论受到关注。此外还因创新（技术革新）研究而广为人知。现年42岁。
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