斯金格统帅的索尼“对不准焦距”
2012/02/06
日经新闻记者 村山惠一：索尼2月1日宣布由平井一夫接替霍华德·斯金格出任新的首席执行官（CEO），斯金格是于2005年就任该职的。回顾斯金格率领索尼的这7年，在全球化迅猛发展的数码产品市场上，索尼没有抓住时机，其制定的经营战略也未能助其创造出业绩来，成为索尼“对不准焦距”的7年。
平井一夫2月1日表示，“如果不是霍华德强有力的领导和亲临一线指挥，索尼将会处于更加困难的境地”。但斯金格的领导水平到底有多高呢？
CEO纷纷亲近苹果公司
在斯金格被提拔为CEO的2005年，与索尼经营领域相关联的IT与媒体业著名企业也相继诞生了新的CEO。世界上最大的半导体厂商英特尔公司由保罗·欧德宁领军，而娱乐业巨头华特迪士尼则由鲍勃·伊格尔掌控。上任之后，两位新任CEO很快就与苹果公司CEO斯蒂夫·乔布斯（当时）走到了一起。此前英特尔一直向支持Windows的个人电脑提供MPU（微处理器），但随后欧德宁开始向苹果供货并吸取了苹果公司所擅长的经营经验。与此同时，伊格尔则将本集团所拥有的电影与电视节目等内容提供给了苹果公司，以使其进行播放服务业务。随后两家公司从苹果公司的飞速发展中受益匪浅，不仅巩固了“胜利者”地位，且均持续获得了高收益。
而斯金格却与其形成鲜明对比，由于索尼缺少畅销产品，预计截止到2011财年将出现4年连续亏损的局面。并不是说斯金格也应当像上面2位CEO那样与苹果公司走到一起。索尼和苹果在产品和服务上都是竞争对手，在这方面无法与英特尔和迪士尼相提并论。但我想要指出的是，CEO的任务就是分析市场动向并迅速采取措施。无论是英特尔还是迪斯尼，两位CEO上任之初与苹果的关系都谈不上良好，但新CEO在分析了数码产品市场发展动向后，掉头转向“亲苹果路线”，而这才是真正的领导水平。
斯金格领导下的索尼未能抓住数字化这一大好机遇，面对电视机和智能手机的发展，索尼好似迷途羔羊，未能看破未来的发展态势，显示出其在经营头脑方面稍逊风骚。首先是迷失在电视机业务的发展上。索尼于2004年与韩国三星电子成立了液晶面板合资公司，其目的是针对薄型电视需求不断扩大的局势，要确保稳定的供应来源。但事与愿违，随后出现了面板供应过剩情况，合资公司反倒成了阻碍灵活采购的沉重负担。历经8年之后，终于在今年1月解除了合资合同。
其次索尼还迷失在智能手机业务的发展上。索尼于去年10月宣布把与瑞典爱立信对半出资成立的手机终端合资公司变成100%子公司，索尼希望通过掌握经营主导权，并与发送服务结合起来等手段来提高竞争力，重返正在迅速扩大的智能手机市场。但从达成合资协议到解除合资，这期间已经浪费了10多年的时光。
与三星、爱立信合作均是斯金格上任CEO前确定下来的项目，当时批准这些项目肯定有其合理性一面。即便如此，在互联网深入到社会每一个角落，竞争环境急剧变化的情况下，为什么没有更早地对战略方向做出调整呢？“传统的电视机已经不挣钱，当前的主角是智能手机”，这一点直到外行人也看明白之后，索尼才做出决策，这就不得不让人怀疑专业经营者的水平了。
索尼内部能否真正实现业务沟通呢？
作为日本企业，索尼很早就引入了美国风格的经营模式。但索尼是否能真正作到冷静观察CEO的能力，必要时及时进行撤换这一经营模式呢，这让人感到疑惑。从美国IT行业来看，仅在2005年以后，就有雅虎与戴尔等公司由于经营不善而接连更换CEO，随后抓住机会重新崛起。
在斯金格担任CEO后，索尼各部门间很少进行沟通，这种状况一直被人诟病。不过也可能是索尼的经营策略本身似乎有所僵化，从而阻碍了领导层的新陈代谢。斯金格终于从桎梏中出来了，这样说是不是有些过？
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| 平井一夫(左一)接替霍华德·斯金格(右一)出任索尼新的首席执行官(2日下午，东京千代田区) |
平井一夫2月1日表示，“如果不是霍华德强有力的领导和亲临一线指挥，索尼将会处于更加困难的境地”。但斯金格的领导水平到底有多高呢？
CEO纷纷亲近苹果公司
在斯金格被提拔为CEO的2005年，与索尼经营领域相关联的IT与媒体业著名企业也相继诞生了新的CEO。世界上最大的半导体厂商英特尔公司由保罗·欧德宁领军，而娱乐业巨头华特迪士尼则由鲍勃·伊格尔掌控。上任之后，两位新任CEO很快就与苹果公司CEO斯蒂夫·乔布斯（当时）走到了一起。此前英特尔一直向支持Windows的个人电脑提供MPU（微处理器），但随后欧德宁开始向苹果供货并吸取了苹果公司所擅长的经营经验。与此同时，伊格尔则将本集团所拥有的电影与电视节目等内容提供给了苹果公司，以使其进行播放服务业务。随后两家公司从苹果公司的飞速发展中受益匪浅，不仅巩固了“胜利者”地位，且均持续获得了高收益。
而斯金格却与其形成鲜明对比，由于索尼缺少畅销产品，预计截止到2011财年将出现4年连续亏损的局面。并不是说斯金格也应当像上面2位CEO那样与苹果公司走到一起。索尼和苹果在产品和服务上都是竞争对手，在这方面无法与英特尔和迪士尼相提并论。但我想要指出的是，CEO的任务就是分析市场动向并迅速采取措施。无论是英特尔还是迪斯尼，两位CEO上任之初与苹果的关系都谈不上良好，但新CEO在分析了数码产品市场发展动向后，掉头转向“亲苹果路线”，而这才是真正的领导水平。
斯金格领导下的索尼未能抓住数字化这一大好机遇，面对电视机和智能手机的发展，索尼好似迷途羔羊，未能看破未来的发展态势，显示出其在经营头脑方面稍逊风骚。首先是迷失在电视机业务的发展上。索尼于2004年与韩国三星电子成立了液晶面板合资公司，其目的是针对薄型电视需求不断扩大的局势，要确保稳定的供应来源。但事与愿违，随后出现了面板供应过剩情况，合资公司反倒成了阻碍灵活采购的沉重负担。历经8年之后，终于在今年1月解除了合资合同。
其次索尼还迷失在智能手机业务的发展上。索尼于去年10月宣布把与瑞典爱立信对半出资成立的手机终端合资公司变成100%子公司，索尼希望通过掌握经营主导权，并与发送服务结合起来等手段来提高竞争力，重返正在迅速扩大的智能手机市场。但从达成合资协议到解除合资，这期间已经浪费了10多年的时光。
与三星、爱立信合作均是斯金格上任CEO前确定下来的项目，当时批准这些项目肯定有其合理性一面。即便如此，在互联网深入到社会每一个角落，竞争环境急剧变化的情况下，为什么没有更早地对战略方向做出调整呢？“传统的电视机已经不挣钱，当前的主角是智能手机”，这一点直到外行人也看明白之后，索尼才做出决策，这就不得不让人怀疑专业经营者的水平了。
索尼内部能否真正实现业务沟通呢？
作为日本企业，索尼很早就引入了美国风格的经营模式。但索尼是否能真正作到冷静观察CEO的能力，必要时及时进行撤换这一经营模式呢，这让人感到疑惑。从美国IT行业来看，仅在2005年以后，就有雅虎与戴尔等公司由于经营不善而接连更换CEO，随后抓住机会重新崛起。
在斯金格担任CEO后，索尼各部门间很少进行沟通，这种状况一直被人诟病。不过也可能是索尼的经营策略本身似乎有所僵化，从而阻碍了领导层的新陈代谢。斯金格终于从桎梏中出来了，这样说是不是有些过？
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