日本企业至今未彻底走出“失去的30年”。日本不再诞生划时代的技术以及像美国“GAFA”那样的创新性组织，也没有再涌现受到世界瞩目的企业家。日本企业出了什么错？又都错在哪儿？日本经济新闻（中文版：日经中文网）采访了《失败的本质》等的作者、经营学泰斗、日本一桥大学名誉教授野中郁次郎，向他请教了日本“失去的时代的本质”和药方。

    

野中郁次郎（目良友树 摄）

    

      在泡沫经济崩溃后的日本，就业、设备和债务等3个过剩问题被认为困扰着企业。但野中郁次郎认为真正束缚企业的是三种截然不同的“过剩”。

  

      记者：对于日本企业来说，“失去的30年”的真正原因是什么？

    

      野中郁次郎：就业、设备和债务都是如此。但从本质上来说，计划、分析与合规(compliance、遵守法令)这三项都出现过剩。

  

      如果过分重视数值目标，将损害经营活力。比如，很多企业都很重视循环式品质管理(Plan-do-check-act,简称PDCA)，但社会学家佐藤郁哉最近表示已经成为“PdCa”。意思是偏重于P（计划）和C (评价)，却无法推进d(实行)和a（改善），我深有同感。

  

      行动被轻视，抓住本质坚持到底的“野性”被削弱了。野性是我们与生俱来的身体智慧。过度重视计划和评估，身体智慧就会退化。

  

      记者：没有计划和数值目标是不是会无法维持经营？

  

      野中郁次郎：这些（计划和数值目标）可能有助于维持现状的经营，但无法推进改革。从欧美科学管理方法发展而来的做法往往排斥情感等人的因素。当计划和程序被重视时，人们就会等待指示，而不是开动脑筋去发挥创意。

  

      正因为前提是计划和程序是完美的，所以一旦遇到环境的变化和意想不到的事态，思考就会停止。即便在经济高速增长期是飞跃的驱动力，但现在却成了阻碍增长的因素。

   

野中在东京都心的办公室里收藏着超过3000册的书籍（目良友树 摄）

          

      记者：您的《创造知识的企业》一书在28年前出版时，首先在美国受到关注。您用“隐性知识”和“显性知识”的概念阐明了日本企业的创新性，那么现在如何呢？

  

      野中郁次郎：这里说的是平衡很重要。技术创新是通过深深植根于个人行为和价值观的隐性知识和可以用数值和文字表达的显性知识的相互作用而产生。这两种知识必须相互促进，但计划和评估的重复不会带来创新。

  

      也许是因为过去的成功经验过于突出。对于瞬息万变的现实应对不当的倾向在过去的30年里一直在持续。

  

 

      记者：在对成功经验的坚持这一点上，您在日本泡沫经济走向巅峰的时期出版了《失败的本质》一书。是否预言了企业之后将面临的挫折呢？

  

      野中郁次郎：当时我并没有意识到这一点。所谓组织，本来就会不断被质疑能否顺应变化。书中列举的是原日本陆军战略的模糊性、短期取向、集体主义、各自为政、排除异质性。现在回想起来，在过去30年的日本，深层存在的问题可能和当时的日本军队没什么两样。

   

      记者：合规（compliance）也过剩了吗？

  

      野中郁次郎：如果用不怕产生误解的说法，（合规）容易产生墨守成规、规避风险和揣测的文化。不能悠闲地“边观察边慎重行动”的情况时常存在，过度反应存在危险。

  

      记者：您还对DX(数字化转型)、工作导向型雇用和人力资本提出了尖锐的剖析。

  

      野中郁次郎：提到人力资本管理，听起来很好听。但是，Human Capital这个英语单词给人的感觉是把人和作为物质的资本并列。创造资本的主体是人。不可否认的是，人力资本这样的口号给人以形式的印象。

 

      如果偏重计划和数值的经营导致失败，那么成功的关键是什么呢？亲眼目睹了企业失败和成功的野中郁次郎从“共鸣”和“获得知识”这两点中找到了线索。

  

      记者：那么，成功的本质是什么呢？

  

      野中郁次郎：改变过去的组织、战略、结构和文化。要重新审视我们为什么在这里的价值和意义。模仿是白费力气。所以我呼吁“在思考之前先去感受”。

  

      重振索尼集团的平井一夫(前会长)曾表示，改革更比起IQ(智商)，更需要EQ (情商)，这一点很有意思。通过“感动”这一路径，改变了正在失去自信的员工的思维模式，但重视的是共感。据说在6年的时间里，坚持召开了70多次经营者与员工面对面的大会。

   

  

      记者：仅靠感性能够经营吗？

  

      野中郁次郎：重要的是集体共享个人所掌握的隐性知识的过程。经过更彻底的对话，将隐性知识转变成基于语言和逻辑的显性知识。最终通过实践集体获得的知识，进一步提高个人的隐性知识。我取英语首字母将这个过程定义为“SECI模式”。

  

      这种模式不是始于计划和数值，而是从真实感受现实，并通过身心共感获得隐性知识开始，并且也需要“知识碰撞”。

  

      本田在经营和商品开发上，一直重视现场员工彻底讨论的“WAIGAYA（畅所欲言式会议）”。这是通过对话集体探寻本质的地方。超越相互理解而建立关系是很费劲且痛苦的过程。但如果不逃避坚持到底，就可以达到新的阶段。

  

      记者：工薪阶层式经营者行得通吗？

  

      野中郁次郎：确实，创业者出身高的企业领导人更容易实施组织改革。（日本药企）卫材的首席执行官（CEO）内藤晴夫是第一个采用知识创造理论的经营者。近30年前，他住进研究所，跟每位研究员促膝长谈，他问“为何需要开发新产品？”。就这样坚持了几十年，诞生了治疗认知症的药物“仑卡奈单抗（Lecanemab）”。

  

野中郁次郎（目良友树 摄）

  

      记者：您找到能取代过去的日式经营的成功模式了吗？

  

      野中郁次郎：最近几年，我一直提倡“人性化战略（HUMANIZING STRATEGY）”。其中包含了对逻辑和分析过多的现代日本的警告。回到由人运营的经营战略。

  

      记者：日本始终无法产生GAFA这样的企业群，您觉得原因何在？

  

      野中郁次郎：可以说这是知识体系的差异。我们为何没有这样的企业？美国主张创新的经营者们一直在深入思考要想诞生这种企业需要什么样的知识体系。日本企业培育的研究和技术有很多，但需要充分利用这些研究和技术的想象力。如果有这种想象力，决定做什么不做什么也很快。

  

      记者：由于新冠疫情、数字转型（DX），政治的世界也出现混乱。您认为（日本）国家运营失败的本质是什么？

  

      野中郁次郎：在应对新冠疫情等危机中，出现了不按时代要求的方向、而是按领导者喜欢的方向推进的倾向。与《失败的本质》中所描述的日本军队的情况如出一辙。

  

      越南战争时，担任美国国防部部长的罗伯特·麦克纳马拉(Robert Strange McNamara)利用了数据分析，但没能洞察数值没有表现出来的越南人的爱国心和强大。他自以为是的战略造成了巨大的损失。这要求国家领导人不犯这种战略自恋的错误。

  

      野中郁次郎：经营学者，专业是知识经营论。1984年的合著《失败的本质》阐明了过去日本军队持续判断失误的原因，如今仍被人们阅读。解读日本企业创新性源泉的《创造知识的企业》（1995年，合著）对美欧的研究人员也带来了影响。最近也有多部著作。今年88岁。

       记者为日本经济新闻（中文版：日经中文网）评论员 中山淳史

  

版权声明：日本经济新闻社版权所有，未经授权不得转载或部分复制，违者必究。