本田的四轮车业务陷入低迷，目前靠祖业两轮车业务来支撑。本田的两轮车业务在亚洲占有优势，全球市场份额居首位。和四轮车业务不同，两轮车业务兼顾了规模扩大和效率提升，保持着较高收益。但本田对两轮车业务也着手进行打破传统的组织改革。原因在于海外厂商正在紧紧追赶。

 

 

       本田的熊本制作所坐落在熊本县阿苏山脚下，是本田在日本国内的唯一一处两轮车生产基地。超过1万平米的办公室里没有隔断，生产、研发、采购等部门的约700名员工在此工作。在一角摆放着正在研发的试验车型，到处可以看见跨越部门藩篱进站着进行讨论的情况。

 

       本田以往的研发工作由子公司本田技术研究所进行、生产由主体公司承担，上述情景在本田是前所未有的。

 

       熊本制作所从2010年起陆续接手位于埼玉县的研究所的部分研发功能。原来花上一天时间从埼玉出差到熊本也解决不完的课题“现在马上就能共同进行应对”（商品开发部的森田健二）。2017年，本田内部首个与零部件厂商的协作组织“本田二轮制造共创会”启动。

 

       以熊本为起点，主体公司和研究所员工一起办公的“开间型基地”还推广到四轮车业务。今年4月在东京赤坂和枥木县的基地也引进了这种形式。

 

       不仅仅是业务所的运营模式，如今在业绩方面两轮车也成为本田的火车头。本田两轮车全球销量在2018财年（截至2019年3月）首次突破2000万辆。全球份额接近4成。合并销售额为2.1001万亿日元，尽管只有四轮车的五分之一，营业利润却达到2916亿日元，超过四轮车业务。

 

       本田2012年提出扩大四轮车和两轮车业务，自那时起用6年时间将两轮车销量提高3成。同时将销售额营业利润率提高5.7个百分点，达到13.9%。部门协作产生效果，兼顾了“扩张与高效”，对提高业绩有很大作用。

 

 

       两轮车的研发负责人、执行董事野村欣滋表示“一直在将产品制造简单化，打造成本竞争力”。原点是创始人本田宗一郎主导开发的摩托车“超级幼兽”（Super Cub）。该车型价格低廉而操作方便，具备优越的燃效，在亚洲地区也很有人气。

 

本田“超级幼兽50”

 

       今年4月，本田决定对“开间型基地”做进一步的组织改革。研究所的两轮车部门整体合并到本田主体公司。在分属不同公司时期，同样的模具也是各做各的，业务依靠上司的判断。合并后有可能削弱研究的独立性，但本田优先考虑了效率。

 

       这一改革的推动因素是其他同行企业的动作。印度大型企业巴贾杰汽车（Bajaj Auto）与英国凯旋（Triumph）展开合作，印度TVS汽车与德国宝马合作。具有品牌影响力的欧洲企业运用印度企业的廉价生产线，在全球市场上的销售不断增长。

 

       如果本田丧失在两轮车上的优势，所受影响将不仅仅是业绩恶化的问题。因为本田的成功模式一直是以两轮车为“先头部队”在海外确立品牌，然后再销售四轮车等其他产品。如今本田全部产品的销量加起来超过3200万辆。能否借助竞争对手所没有的客户基础重新走上增长轨道呢？这正是应该踩下改革油门之处。

 

       日本经济新闻（中文版：日经中文网）古川庆一

        （本连载完结）

  

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