梶原诚：主导日本股价上涨的是具有“投资者视角”的企业。

  　　

　　有一只象征性的股票，那就是涉足半导体制造设备业务的KOKUSAI ELECTRIC（KE）。该公司的股价自2023年10月上市以来暴涨至2倍。

 

　　  

　　KOKUSAI ELECTRIC曾是日立制作所集团的一部分，但日立认为“不是核心业务”而将其剥离。在2017年将其收购的美国投资公司KKR的领导下，KOKUSAI ELECTRIC推进了改革。

    　　

　　部长以上均为股东

    　　　　

　　在日立时代，如果想使用资金，要忙于与其他部门进行协调，没有规模也没有速度。另一方面，现在的研究开发和设备投资则在加倍增长。如果追溯到脱离日立的2017年，股价已涨至30倍。

    　　

　　驱使KOKUSAI ELECTRIC进攻的是部长以上均成为股东的机制。约150人持有该公司的股票，以股东的意识工作。他们持有的股票价值已增至人均2亿日元以上（约合人民币956.8万元），这正是增长的回报。

     　　

　　再看放弃KOKUSAI ELECTRIC的日立。日立正是以投资者视角克服大企业病、恢复增长力的代表性案例。

     　　

　　2008年的雷曼危机造成日立巨额亏损，为了东山再起，时隔26年启动公募增发。当时的社长川村隆为了说服投资者而四处奔走，他表示“投资者买的是没有保证书的股票”，启动了回应投资者期待的改革。

 　　

　　日立把通过增发获得的约3500亿日元用于社会创新业务。另一方面，对于非核心子公司，甚至出售了日立金属等“御三家”，收入来源的一半出现了变更。日立的股价涨至增发后的2009年的9倍，与向市场隐瞒损失的东芝的衰退形成鲜明对比。

   　　

　　投资者把1980年代公司治理发生剧变的美国与现在的日本进行了对比。

 　　

　　现在的日本类似于美国的80年代

     　　

　　“KKR给没有尽到说明责任的经营者带来了纪律”，领导通用电气（GE）的杰出经营者杰克·韦尔奇如此总结了1980年代美国企业的变化。

   

 　 　   

　　当时很多美国企业的经营者并未发挥业务的魅力。以朋友身份占据董事职位的人也对企业业绩低迷放任不管，导致股价低迷。

  　　

　　自KKR在1976年创立以后，依靠急剧增加的并购基金购买了萎靡不振的企业，作为股东推进了治理改革。KKR加强了管理层的说明责任，催生了辛勤工作。

     

KOKUSAI ELECTRIC的股价自上市以来涨至2倍（在上市仪式上拍照留念的金井史幸社长、2023年10月、东证）

　　

　　这种治理改革在今天的日本也在进行。第一生命控股（HD）在2月，以更高价格推翻了此前已达成共识的M3对员工福利业务代理公司Benefit One的收购。

     　　

　　Benefit One的董事会为了履行对股东的说明责任，改变了原有方针。这种对已经达成共识的收购提出竞争性提案的做法，正是在1980年代的美国由基金主导传播开来。

     　　

　　1989年底，全球总市值最高的500家企业中有4成是日本企业。但这些日本企业并没有带来革新。被交叉持股、政府、甚至总会屋（持有企业的部分股票并借此不当牟利的人）保护的经营者失去了高度增长期的动物精神（Animal Spirits）。

   　　

　　扭曲股价的“裙带资本主义（Crony Capitalism）”随着日本经济泡沫的破灭而破产。经营者能否嗅出潜藏着创新线索的市场的声音、并将其应用于企业增长，关乎着“日本株式会社”的复活。

   　　

　　在原地踏步的34年间，外国企业走在了前面。日本的主要企业的净资产收益率（ROE）和营业利润率只有美国的一半左右。投资者视角以日立为舞台形成连锁，接下来将是哪里呢？

   　　

　　本文作者为日本经济新闻（中文版：日经中文网）评论员 梶原诚

 　　

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