中山淳史：松下将自4月起采用控股公司体制，改为“松下控股”。松下将把业务重组为8个公司，希望在保持独立性的同时加快决策。这能否成为松下飞跃的契机呢？

 

      松下的最大问题是最近30年缺乏增长。与泡沫破裂后的1991财年（截至1992年3月）的营业收入相比，2021财年为7.3万亿日元（预期），还减少了1500亿日元。

 

       2011年相继变为全资子公司的松下电工和三洋电机的营业收入加起来达到约3万亿日元。另一方面，等离子显示屏和半导体等曾属于核心的业务因与韩国和中国的竞争而陷入苦战，不得不撤退。

 

       以前我曾经指出松下欠缺净资产收益率（ROE）的观点。ROE是显示企业资本效率的指标之一。要维持属于优秀企业标准的10％左右的水平，必须同时以复利方式持续扩大“净利润÷自有资本”这一计算公式中的分母和分子。松下缺乏这种能力。

 

  

      此次，想指出的问题更加简单。那就是松下为何无法增加最明显体现企业增长的营业收入。这或许也是因为松下缺乏复利的思维。

 

      将松下的营业收入与日本的物价和工资进行比较。日本的物价和工资最近30年持续低迷。与主要国家的内外价格差变得明显，被称为“廉价的日本”等的情况增加。

 

       经济合作与发展组织（OECD）的统计显示，日本的工资（名义）在1991年至2020年（最近的公布值）的29年里仅增长4％。也就是说，如果是年收入为500万日元的人，仅仅增至520万日元。

 

       另一方面，美国的消费者物价自1991年起，以年率2.3％的速度上升，但出现增速更快的是3.2％的工资上涨。工资截至2020年以每年3.2％的复利增加，如果根据前一段的年收入在不考虑汇率波动的情况下进行估算，达到约1250万日元，增至2.5倍。

 

       松下的营业收入与日本的物价和工资同样为几乎零增长。虽然无法单纯进行全球企业和日本经济的比较，但如果非要比较的话，那就是日本和松下的“需求创造能力都有所欠缺”。如果不能高价卖出商品和服务，将利润回馈给劳动者，就不会有复利的良性循环。难以跟上世界的增长也是理所当然的。

 

   

       在美国，很多IT（信息化技术）企业乘上数字化的浪潮，从中受益。在数字的世界里，只要巧妙建立经营模式，就容易获得复利式的增长。亚马逊的营业收入在最近20年里，按复利计算每年增长28％。注意到这一点的索尼集团也从游戏业务开始转变了经营。截至2021财年，该业务的10年营业收入以平均13％的复利实现增长。

 

       如果今后也维持这一速度将会如何呢？假设亚马逊、索尼（不仅是游戏，按全公司计算）和松下分别以10万亿日元为起点，按28％、13％和0％的复利展开营业收入竞赛。亚马逊到30年后将达到1.6455万万亿日元，索尼达到391万亿日元，但松下仍为10万亿日元。超过万万亿大关的营业收入是否现实暂且不说，但这是复利带来的增长的差异。

   

　 　相关人士透露，松下最近对于“动态能力（简称DC）”这一经营方式产生了兴趣。这或许是变化的迹象。

 

      “动态能力”是1990年代美国加利福尼亚大学伯克利分校的教授大卫·蒂斯(David J. Teece)提倡的思路。据称指的是企业根据社会变化和风险“调整自身资产，同时维持不断的经营改革的姿态”。

    

        与之相对的概念是“普通能力”，这类似于持续磨练传统经营的日本的“Kaizen（改善）”。深入浅出总结这种理念的是大卫·蒂斯的朋友——查尔斯·奥尼利(Charles O’Reilly)倡导兼顾“探索与深化”（新与旧）的著作《引领与干扰》(Lead and Disrupt)。

    

       详细的内容暂且不说，师从大卫·蒂斯的日本庆应大学教授菊泽研宗表示，“数字化转型（DX）正是动态能力”。单纯的业务数字化算不上DX，这是理所当然的，但真正的DX指的是“在调整自身资产的同时，借助数字技术的力量，探索复利式的增长”。

 

       对松下来说，成为“动态能力”（乃至数字化转型）的核心的或许是去年收购的美国Blue Yonder。涉足预测需求和交货期的软件开发和收费服务，在工厂、物流和零售等的现场支援客户企业的数字化转型。客户包括英国联合利华和美国星巴克等。

    

      营业收入2020年度约为1200亿日元，但如果像索尼的游戏业务那样，以13％的复利持续增长，到30年后将达到4.6939万亿日元。对松下整体的拉动效应也很巨大。体现日本面貌的松下将受到考验。

     

    本文作者为日本经济新闻（中文版：日经中文网）评论员 中山淳史

   

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