西條都夫： 被称为“经营之神”的松下幸之助租借大阪市内的一座普通住房，和妻子与内弟3个人开始创业，是在1918年3月7日。自那时已过去1个世纪，松下幸之助留下的“家电帝国”松下着眼于下一个100年，正进行新的“蜕变”。摸索增长道路的松下的轨迹，也是持续停滞不前的日本经济的缩影。

 

　  日立制作所23年、索尼20年、三菱电机17年——大家是否知道这些是什么数字呢。这是日本这些知名企业刷新经济泡沫前后创出的历史最高利润所需的年数。例如，日立1990年度使半导体存储器成为主要摇钱树，取得了5064亿日元营业利润，但之后持续低迷，超过这个数字等到2013年度。这个数字彰显出日本的电子行业在近四分之一世纪里持续停滞不前。

 

 

  松下利润只有巅峰时的60%

 

　   而曾长期是“家电市场冠军”的松下的状况更加严峻。至今仍未超过VHS录像机销售火爆的1984年度创造的5757亿日元最高利润纪录。由于巨额亏损，2012年上台的津贺一宏社长通过撤出等离子面板等大胆决断，推动业绩实现了V字形复苏，但2017财年的预期营业利润为3500亿日元，仅为顶峰时的6成。

 

　  日元升值、中韩企业的崛起、以及互联网和数字技术的迅速普及，巨大的家电帝国无法灵活应对这些结构变化。担任松下独立董事的经营顾问富山和彦概括称，“在国内低成本制造，向全球销售。这种加工贸易型的业务模式已经崩溃”。

 

　  当然，津贺一宏率领的松下正在为实现逆转而采取行动。1月参加美国拉斯维加斯的家电展销会“CES”时，这种姿态明显呈现。过去的主角是电视和录像机，但松下今年没有展出家电，而是展出了将汽车车身完全一分为二的Cut-Model(真品切割断面)和工厂用搬运机器人，彰显出松下面向企业的产品的技术实力。在当地被记者问到松下是“什么企业”时，津贺一宏社长表示，“说实话，我也在自问自答”。

 

从2012年担任松下社长的津贺一宏

 

　  如果用一句话定义松下的新业务领域，或许是“后院”业务。虽然突出品牌的家电业务仍然存在，但向汽车企业供应传感器和电池、向办公楼交付空调和电视会议系统等，松下从幕后支撑其他企业业务的工作的比重正在增加。

 

   充满野心的尝试

 

       从2017财年的销售额预期来看，以家电为主的“家电业务”部门为2万5700亿日元，由车载设备等构成的“汽车和工业系统部门”为2万7400亿日元。说起松下，马上想到是一家电视机和冰箱生产企业，这种说法虽然没错，但现在已经不能准确反映松下的真实状态了。

  

  

       能够体现松下“新生”的现场在日本九州地区也能看到。在大型折扣店企业Trial公司的总部，从上个月开始启动了一项实验。在公司内设置的临时店铺里排放着糕点和文具等400种商品，给每一个商品贴上电子价签。顾客拎着购物袋从取代收银机的无人精算通道走过便可瞬间完成支付。

 

       这是充满野心的尝试，可以说是美国亚马逊的无人超市“ Amazon Go”的日本版，为试验提供价签和设备的正是松下。松下执行董事青田广幸表示“走过（Walkthrough）型支付平均只需5秒钟，还可以解决零售店人手短缺问题”。

 

       不过面向企业的业务并不容易。比如说，松下在飞机娱乐系统业务方面握有全球7成以上市场份额、一直被津贺一宏社长视为“范本”，但在2017财年大幅减速。

 

       让乘客自带平板终端和智能手机打发坐飞机的时间，而不是使用飞机座椅上的液晶装置。这种被称为“自带设备（Bring Your Own Device）”的思考方式以重视成本的廉价航空公司（LCC）为中心出现扩大，飞机上的设备市场规模增长不及预期。

  

       在昭和时代（1926～1989年）迅速成长，但进入平成时代（1989～）后停滞不前。松下的发展轨迹与日本经济整体的兴衰轨迹重合。从这一点也可以说松下是日本的代表性企业，当然这是带有讽刺意味的说法。不过，至少有一点不管在过去还是现在，一直保持辉煌纪录。那就是松下幸之助的教诲得到年轻人的肯定，著作《开辟道路》在其去世之后增印了185次。

   

有“经营之神”之称的松下幸之助

 

       也有观点认为松下幸之助的让家电向自来水一样廉价普及到千家万户的“自来水哲学”已经不适用了，正在和经济增长势头一起褪色。不过，松下正在转移重心，不不仅仅只出售一个个的单独产品，而是转为将各种家电有机联系起来，提供整体舒适居住空间。

  

         松下能否实现将高附加值的产品打包向全球的消费者普及这一新的“自来水哲学”？松下经营层的本事将受到拷问。

 

    日本经济新闻（中文版：日经中文网）编辑委员 西條都夫

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