时隔35年，韩国三星电子迎来了新会长。任期很长的上一代会长李健熙，以强有力的自上而下（top-down）体制突破了日本企业的壁垒，带领三星走上跨国企业的道路，从追击到了领先。统率新生三星的长子李在镕，则有意采用自下而上（bottom-up）的体制，来面对和解决开创新业务这一重大课题。

 

      10月4日，家电展会“KES2022”在首尔开幕。三星展位旁边设置了一个写着“C-Lab”的区域。在130平方米左右的空间里，展示着10家企业的技术。三星的年轻员工们正在热情地讲解自己的技术。

 

       C-Lab是允许拥有业务创意的员工创业的制度，可以在1年期限内脱离普通业务，专注于创意的具体化。三星为其创造了软件开发和试制环境，全额发放工资，还提供创业资金支持。即便业务失败，5年之内也可以回到三星。

 

在三星内部创业机制中出现的产品和服务出展（10月4日，首尔）

 

       “必须打造一个可让年轻员工们愉快工作的创造性组织”，李在镕如此向高管呼吁。他认为，需要营造一个让每位员工都能自发行动、容易产生创意的环境。这方面的代表性举措就是C-Lab。

 

        在已经迎来10周年的该制度下，三星已有约1600人发起挑战，甚至还出现了以风险企业的形式独立出去的情况。除了智能手机支付功能和健康管理APP外，还诞生了专门用于建筑现场等用途的IT（信息技术）设备等新业务。

 

       曾在三星半导体部门担任技术人员的全大荣，就是利用能像游戏一样享受乐器演奏乐趣的智能手机APP“Jameasy”来创业的。他表示，三星“为我提供了足够的开发费用，还以投资的形式支援了独立出来所需要的资金”。

 

 

      重视现场是李在镕的风格。他拥有很强的行动力，经常拜访客户企业和供应商。前往业务场所时，总是在员工食堂吃饭，并爽快地答应和员工拍照。以和蔼的态度与干部和员工认真讨论问题。

 

       李在镕有意保持这种风格的背景原因是存在危机感，担心三星患上等待指示的员工越来越多的“大企业病”。成为销售额约30万亿日元的大型企业并不是唯一的理由，其父李健熙推行的自上而下的体制也有很大影响。

 

       “去美国的门店看看咱们公司的电视机受到了怎样的对待”，大约30年前，刚担任三星电子会长不久的李健熙对高管冷冰冰地说道。

 

   

       当时摆在美国量贩店显眼货架上的是索尼的电视。因给人“便宜没好货”的印象，三星产品被赶到了角落里。

 

       过去是中等发达国家的韩国，全球竞争的意识薄弱，沉醉于在电视领域战胜LG电子等企业，排韩国第一的状态。李健熙担心经营高管散漫。

 

       三星发展的背后是日本大型机电企业的存在。三星从三洋电机学习电子技术，与NEC在电视和家电领域成立了合资企业，与索尼在液晶面板领域成立了合资企业。在早稻田大学学习过的李健熙在往来于日韩的同时，勾勒了成为世界企业的蓝图。

 

       随着数字时代到来，三星凭借果敢的投资决断，已在广泛的产品群上甩掉了日本。结果，在李健熙病倒的2014年，已经没有可以作为标杆的日本企业。

   

李在镕重视和一线人员的交流（2022年9月在三星墨西哥）

  

      现在，三星已跟当时的日本企业一样，处于被追赶的处境。受到充裕的产业振兴政策推动的中国企业追了上来。

 

      虽然三星拥有智能手机、电视及半导体存储器等很多排在世界第一的产品，但这些都是从领跑者手中抢来第一宝座的领域。缺乏从“零”开始开创新产品领域的经验。这是三星的弱点。

 

       就三星经营曾经写过书的首尔大学经营研究生院的宋在镕教授指出：“作为追击者，李健熙时代的三星在军事化管理上做得很好”。李在镕时代：“为了成为引领者，需要具备能产生创意和挑战的水平式组织文化”。

 

      李健熙1990年代提出长期培育业务，他说“良木不是一代长成的。现在种下的树可以由子孙收获”。李健熙撒下种子的生物药品及车载电池等新业务经过10年左右的时间已经开花。

 

      2017年和2021年被两次收监的李在镕在法庭上发誓：“要将三星做得比上一代更大更强”。李在镕肩负着在培育所继承的业务的同时创造新业务的巨大课题。

 

     韩国财阀的会长职位还被叫做“总帅”，指特殊的地位。说过“肩上担子很重”的三星第3代要做“引领者”的漫漫长路才刚刚开始。

 

    日本经济新闻（中文版：日经中文网）细川幸太郎

   

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