运营“优衣库”的日本迅销公司正在与增长的天花板搏斗。该公司会长兼社长柳井正曾在2017年宣布，要转变为充分利用数字技术的新一代服装企业，力争改变生产和销售相关模式，摆脱行业特有的容易受天气影响的局面。但在已过去3年的如今，“新一代迅销”依然未完成。海外的店铺扩张面临政治和传染病扩大等风险，作为柳井接班人的高管人才培育也未如愿取得进展。

        

优衣库店内宣传促销的红海报非常显眼（日本国内的优衣库）

      

      堆成小山一样的衣服，旁边是降价促销的“红海报”。2019年12月上旬，记者来到东京一家优衣库店内，尽管仍处于冬装季节，但已开始降价。暖冬成为销售的沉重负担，但超出需求过度生产的感觉也不容否认。在店内，一对母女并没有购买：“这件商品现在是原价，到下周应该就会降价吧”。

  

      2019财年（截至2019年8月）末，优衣库的“存货资产”为4105亿日元。与顶峰的2018财年相比减少逾500亿日元，但存货周转月数维持比以前更长的水平，数量巨大。

 

      日本瑞银证券调查了2019年9～12月销售的日本优衣库电商网站数据，发现销售2周以上的商品价格平均下降25％。2018年同期为17％，降价幅度正在增加。为吸引顾客进店加强促销，但结果大部分常客开始不愿以原价购买，库存进一步增加，陷入了这样一种恶性循环。2019财年的合并财报显示，虽然实现销售利润“双增长”，但总资产收益率（ROA）却同比下降1.1个百分点，降至8.2％。

 

      高盛证券的分析师河野祥表示，优衣库的“优势是以少品种的大量生产实现低价格”。正如这种评价一样，迅销以SPA（制造零售一体化）模式大量生产和销售具有其他企业难以模仿质量的商品，实现了快速增长。

     

     

      以中国为中心，迅销也在积极拓展海外市场。2019财年（截至2019年8月），优衣库海外业务的营业利润超过日本国内。包括销售额在内，海外业务在名与实两方面均为成为优衣库的火车头，迅销的合并销售额增至2.3万亿日元。如果将最近的财报期按美元换算，迅销已达到逼近世界第2大服装企业H&M的规模。

  

      另一方面，规模的扩大也带来消极的方面。为向优衣库的2000多家店铺网供货，1种商品的生产单位有时达到100万件。如果不畅销，库存的数量也将随之增加，不得不多次降价。采用此前商业模式的增长已开始接近极限。

 

      柳井正说：“我们将第一时间制造并提供客户想要的商品”，2017年春季宣布业务模式改革也正是源于此。他认为转型为充分利用信息、减少浪费的“信息制造零售业”，是维持增长的必要条件。

 

      优衣库业务本部和物流基地位于东京的有明地区。打造新一代服装的项目也称为“有明计划”。其构想是通过主力的优衣库品牌，利用IT技术将商品策划、生产、物流和店铺连在一起。最近2～3年，迅销与美国谷歌等展开合作，除了预测客户需求之外，还在高效率生产和物流系统等多个领域不断进行改善。

 

      但柳井正说，有明计划“刚到3成”，经过了3年还未完成。原因是“信息”的准确度并未提高。在预测消费者流行趋势和功能的基础上推进商品开发、或根据需求预测拟定生产计划等举措仍有所欠缺。

     

      

      由于日本二手市场应用“Mercari”的兴起等影响，消费者的服装购买方式发生变化，需求也日趋多样化。即使分析积累的数据，“也未能准确进行销售预测”（迅销相关人士）。

 

      此外，在生产方面也启动了新举措。一家优衣库的海外代工企业的高管表示：“自2019年9月底开始，工厂忙得不可开交”。进入2019年后锐减的优衣库订单突然到来。优衣库要求的交货期是3个月后，比以前缩短了一半。代工工厂负责人表示，“包括布料采购在内，到生产出产品需要3个月”，只好通过调整员工的休息日等方法，应对突如其来的订单。

 

      代工企业表示，此前都是在交货期的约1年前接到大致的订购件数。在正式下单后，交货期也在6个月左右，能在时间充裕的状态下进行生产。从2019年初开始，不仅没有大致的订单，正式订单要求的交货期也被缩短。

 

      迅销改变下单方针，意在防止产量过大，能够第一时间追加生产热门商品。优衣库认为这是实现高效生产的过渡期现象，但造成了给供应商增加临时负担的结果。

 

      大量生产和销售商品的时代已终结，能否高效提供符合消费者多样化偏好的商品开始受到考验。柳井正说，新一代服装的终极目标是“不制造、运输和销售无用商品”。为了构建顾客、供应商和优衣库都能认可的商业模式，“分娩前的阵痛”仍在持续。

 

版权声明：日本经济新闻社版权所有，未经授权不得转载或部分复制，违者必究。