由于人力费用高涨以及人民币升值，中国的“世界工厂”地位开始出现阴影。虽说如此，进入中国的日资企业已经投入了大量的资金和时间，工厂也不是说撤就能撤的。充分利用已经建在这个庞大市场上的生产设施、进一步提高竞争力--很多工厂开始努力寻求更现实的办法。以将生产90%放在中国的富士施乐、争夺中国建筑机械市场龙头的小松为例，探寻在中国打造“最强工厂”的方法。

富士施乐的中国工厂

      富士施乐把一体机90%的产量放在中国。其核心就是位于广东的富士施乐深圳有限公司。成立于1995年的该公司共有约9千名工人，基本上都是“80后”、“90后”。怎样将这些独生子女政策下出生、娇生惯养长大的一代人凝聚在一起？富士施乐自有其秘诀。

       “今后的职业生涯该怎么走？一起来分析一下”。

       每周三晚上，在工厂会议室都会搞“接待日”活动，由4位公司董事轮流和员工谈话。董事长冈地俊彦等人要和2～3个员工每人促膝谈心1小时左右。

       “上司稍微发下火，立马就辞职”，冈地董事长这样评价现在的员工。现在从内地来打工的工人越来越难招了，这种情况下如何留住员工，已经成为重要的经营课题。

      面对这些中学毕业后就直接来打工的16～17岁的员工，需要从职业态度到人生目标的设定，非常耐心地引导。由于厂内结婚的情况也不少，所以也会针对骨干员工举办育儿和教育方面的讲座。冈地董事长认为营造幸福感是人才管理中不可或缺的。

      当然了，一味的宽容，工厂也没法经营。

      “怎么摆放部件更便于组装？”一体机由2000～3000个部件组成，掌管15～20人组成的各工序的是平均工龄8年的组长和班长。改进提案的原动力是大约两年前引入的自创“决算制度”。

       每道工序都理应完成已经定好的工作量，如果完不成，就计入“亏损”。依据就是班组长与财务部门一起制订的成本管理指标。“虽然有压力，但成果也显而易见”，第一制造统括部部长徐航这样评价这个办法的功效。

       “放手、信任、期待”，大胆交给现场去做、发挥主动性，自己做一个完全的后援者。冈地董事长这样描述经营层的作用。就在周围工厂辞职率高达10%的时候，而富士施乐只有3%。
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