松下幸之助

       松下将于4月1日时隔12年重新恢复事业部制度。按产品划分，实行从企划开发到生产再到营业的一元化管理的事业部制度是松下创始人松下幸之助在日本第一次引入的，不过2000年代初松下改变为按职能划分的组织结构。预计松下到本财年将连续2个财年亏损超过7000日亿元。因此决定采取按产品划分明确收益责任的组织结构，从而实现重建。

      目前，松下按业务和产品类型分为约90个“营业单元”，主要负责产品的企划和开发。松下将把营业单元削减至50个，并改名为“事业部”。在各事业部中设置生产部门和营业部门。

松下组织改革的历史

1918年 松下幸之助在大阪市创业 1933年 引入事业部制，建立按产品种类自负盈亏的体制 1953年 建立中央研究所 1989年 松下幸之助去世 2001年 中村邦夫社长因业绩恶化实施提前退休政策，裁员1万多人。取消事业部制，改为按业务领域进行经营管理 2004年 收购松下电工 2008年 将公司名称改为Panasonic 2009年 收购三洋电机 2012年 宣布2012财年将连续2个财年出现7000多亿的最终亏损 2013年 津贺一宏社长引入新的事业部制

      松下幸之助1933年引入的事业部制度是提出按产品划分、实行自主责任经营的松下的象征。不过，随着子公司数量的增加，出现了同一种商品由多个事业部开发、销售，集团内部相互竞争的弊端。IT泡沫崩溃导致经营不振时，时任社长中村邦夫（现任顾问）废除了该制度，按职能划分为企划开发、生产和营业部门。

      去年6月上任的津贺一宏社长提出要彻底改善长久以来的低收益结构。津贺一宏认为负责企划、开发的部分与生产和营业部分各自为政，收益责任不明确，因此决定重新恢复从开发到营业的一元化管理制度。其目标是实行新体制之后各事业部的销售额营业利润率能达到5%。

　日本松下已经决定复活事业部制，此举意在加强开发、制造和销售的一体化，恢复基于客户视点的经营体制。在中村邦夫担任社长时代，为提高效率取消了事业部制，至今已有10多年。在与韩国等亚洲企业之间的竞争不断激化的背景下，此举还意在打造取代电视的畅销商品。

　事业部制是由各部门承担盈利责任、并使之得到加强的手法，曾是日本企业的基本模式。但是，各部门追求增长的结果，业务重复问题不断明显。在2001财年，该公司计提了4千亿日元以上的最终亏损，在力争实现“V型复苏”的背景下，时任社长的中村将组织框架改为了中央集权体制，将经营资源灵活投向战略部门。在这个过程中，将人员集中到了开发和营销等部门。

　 但随着数字化趋势的发展，技术和商品趋势已经瞬息万变。在开发和营销相互分离的体制下，往往难以及时投放符合市场需求的产品，结果被美国苹果公司和韩国三星电子等超越。

　 该公司认为，如果将策划开发到营销改为实行一元化管理的事业部制，营销就能及时将客户呼声传递给开发部门，并第一时间在产品开发上得到体现。此外还认为，今后，在即将涉足的BtoB（企业对企业）领域，基于客户视点的业务运营模式将更加重要，因此决定进行组织改革。

　 松下将在3月制定新的中期经营计划。提出将盈利复苏作为最优先课题的津贺一宏社长将事业部制的复活和精简总部机构作为提升组织活力的两大武器，力争实现经营重建。
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