NTT集团将投入逾4万亿日元，把NTT docomo变为全资子公司，使集团再次合为一体，构建走向海外的体制。docomo长期是NTT集团的主要利润来源，但移动通信业务的日本国内市场触及天花板，看不到新的成长战略。NTT将整合经营资源，向5G和物联网领域倾斜，提高对抗海外企业的竞争力。

 　

　　NTT高管表示，“docomo过于内向”。从2000年代后半段智能手机普及以来，docomo一直支撑着NTT集团整体的收益。但docomo采取优先本公司自身的经营姿态，NTT集团对此投来严厉的目光。

  　　      

　　docomo的业务“拘泥于日本国内”，对移动通信的依存度很高。据称docomo的营业利润中，来自海外的比率仅为1成左右，来自移动通信业务的比率达到8成左右。docomo将推进把无现金结算、电商与通信业务结合，实现收益多元化的战略，但行动迟缓。

     

NTT docomo的店铺招牌

    

　　docomo本应是日本最大通信运营商，但2020财年（截至2021年3月）的合并营业利润在日本3大运营商之中预计连续2年垫底。尽管docomo在NTT集团内的收益贡献巨大，但NTT集团整体也被docomo拖累，缺乏未来增长的势头。

         　　

　　成为转折点的是2018年6月，泽田纯出任NTT控股公司的一把手。泽田彰显出转向海外实现增长的态度。

 　　

　　2019年夏季，NTT集团分拆旗下NTT Communications等国内外业务，通过集团内的横向合作，整合了海外业务。不过，docomo没有成为当时的重组对象。

 　　

　　此前，docomo推进了海外战略，向美国AT&T Wireless等5家海外企业出资约2万亿日元。

 　　

　　但docomo与各公司的合作并未取得进展，出现约1万亿日元的资产减值损失，海外业务相继陷入苦战。NTT高管表示，“docomo缺乏开拓新市场的业务构思能力，拓展海外市场变得消极”。

              

      　　  

　　一位NTT高管针对最近docomo的现状表示，“docomo内部缺乏改革意愿，游离于集团战略之外”。此次变为NTT的全资子公司，是为了将docomo半强制地纳入集团战略。

     

2002年3月1日，NTT docomo在纽约证券交易所上市

     　　

　　docomo将28年来与NTT重新合为一体。如果能与集团的其他企业形成乘积效应，在5G等领域拓展海外市场也将变得容易。

 　　

　　NTT着眼于2030年，最积极发展的是力争普及新一代光技术的“IOWN”构想。为了实现这个构想，NTT高管称“在与docomo合为一体的基础上，必须加快决策速度”。变为全资子公司后能否激发docomo的潜力？NTT控股公司的经营能力将受到考验。

 　　　　

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