日本经济新闻社、日本经济研究中心和瑞士IMD商学院10月24—25日在日本东京举办了第13届日经论坛世界经营者会议，会议邀请全球企业高层进行了演讲和对谈。本届会议的主要议题是“合作伙伴时代的企业经营”。中国企业海外并购之后陷入困境的案例并不少见，本届会议演讲中，关于如何成功并购以及整合海外企业有很多富于启发性的发言。

新日本制铁会长三村明夫：共赢是企业发展的助推器

三村明夫

       为了在国际竞争中脱颖而出，企业并购、进军新业务、亏损业务调整和进军海外等举措都必不可少。因此在国内外市场获取合作伙伴就成为了重要的经营课题。

       上世纪60年代以后，新日本制铁全面参与建设了韩国浦项制铁公司(POSCO）、中国宝钢集团和巴西Usiminas等一体化钢铁厂。和这些企业的市场竞争非常激烈，但因为交往长久彼此建立了深厚的信任。

       进行并购或者投资控股会面临一系列障碍。与之相对，在保持经营独立性和自由度的同时，为了获得等同于并购的协同效应而建立的关系就是软性联盟。

       自2000年我们和住友金属工业、神户制钢所、韩国浦项制铁公司以及欧洲阿塞勒钢铁集团（Arcelor）建立了软性联盟。2006年在米塔尔钢铁公司（Mittal Steel Company）针对阿塞勒的敌意收购（hostile takeover）中，随着采取反收购对策的必要性逐渐增强，新日本制铁联手韩国浦项制铁公司采取了强化交叉持股举措，从而加快了战略推进速度。软性联盟取得成功需要３个条件，那就是：(1)双方技术水平相同可建立共赢格局(2)对长期经营的认识基本相同(3)相互信赖。

        在海外市场上，日本企业面临着与远远超过自身规模的强大企业之间的战斗。首先希望通过日本市场的竞争打造品质和数量的国际竞争力，和我们持相同想法的是住友金属。我们没采取设立控股公司的简单方式，而是最初就选择了建立公司联合的形式。从谈判开始到公布结果的前期协议仅用了１个月时间，之所以能够这么迅速，是因为彼此曾经有着长达10年的亲密无间的软性联盟关系。

联想集团CEO杨元庆：这些措施使我们走向成功
 

杨元庆

        联想6年前收购了美国IBM的PC业务，发展成跨国企业，客户遍布160个国家和地区。今年7～9月个人电脑业务销售额首次跃居世界第2，这样的成功主要得益于以下3个原因。

        第1是主人翁精神。我们的员工都具有责任感和主人翁意识，这点和日本员工以公司为家的企业文化非常类似。联想依托于这样的企业文化得以成长为跨国企业。

        第2是兼容并蓄的企业团队。我们的人才来自世界60多个国家。就在最近我们聘请了索尼原董事长出井伸之先生出任非执行董事，我们感到非常荣幸。

        第3是正确的战略。这是指公司的攻守战略。一方面要确保中国以及全球企业客户的业务收益，另一方面通过合作伙伴积极争取新兴市场国家的消费者和中小企业业务。

         我们与NEC的合资业务就遵循了这一战略。不但确保了对日本企业的服务，而且面向普通消费者的业务也取得了进展。一般来讲企业并购的最初阶段业绩会出现下滑，但我们这次的合作却增加了收益。


奥多比系统公司总裁兼首席执行官Shantanu Narayen：如何才能高效销售产品

Shantanu Narayen

       最近几年IT行业兴起了移动互联、社会性媒体和云计算等3大潮流。我们认为自己在这几个领域得心应手。对通过网络信息交流的云服务我们也采取了行动，其中收购使用云服务电子签名技术的ecoSign，今后将以更加积极的姿态扩展业务。       
 
        我们预想社会化媒体时代而采取的行动就是2009年对网站在线分析供应商Omniture的收购。目前我们正在发挥该公司的技术优势来开发一款软件，使企业能在互联网上高效地销售自己的产品。这个软件可以详细记录并分析哪些用户何时何地上网以及查看的具体内容。如果用户使用了Facebook，那就可以收集这些信息并根据用户的性别、年龄和爱好den显示其个性化的内容。

        社会性媒体带来的冲击就是企业市场活动的成本收益实现了可视化。为了在互联网上获取公众信任或实际收益，网站分析技术的使用不可或缺。

葛兰素史克公司CEO安伟杰：商品开发要有的放矢

安伟杰

        制药行业中企业并购不少见，但全球最大公司的市场份额只占5～6％，这就意味着还有机会扩大市场份额。尽管如此本公司还是对企业并购持怀疑态度，最近一段时期并没有大型并购。因为推进研究和销售等领域的合作反而更能实现双赢。
 
        在重大新药研制领域也需要与其他公司及研究机构合作。以前本公司也在大型制药厂经过复杂工序进行新药研发，但其结果是导致成本上升，研制过程复杂化，因此我们取消了这样的产业研究。目前我们设立了40个至少拥有7名成员的新药研制小组，并且与世界50多家生物制药风险企业合作。在新药开发方面我们充满自信。

        对企业来说，服务于社会是应尽的职责。本公司计划在数年内推出疟疾疫苗，但销售对象主要是真正需要这些药品的撒哈拉以南的非洲地区，因而我们不能获取收益。对东日本大地震的援助和志愿者活动等个体性工作也愈显重要。

武田药品工业公司社长长谷川闲史：想挑战就得冒风险

        作为全球化手段企业并购是无法避免的。日本企业真正的竞争对手在海外，日本国内持续打消耗战没意义。但愿今后像新日本制铁和住友金属工业这样携手合作的企业也不断涌现。

长谷川闲史

         回顾企业并购的过往案例可以发现，在不同国家间的跨国合作型企业并购中，企业间相互弥补弱点的组合成功案例非常多。因为这种方式可以实现以金钱换时间。所谓弱点可能存在于已经进入的市场、生产能力和研究开发能力等方面。

        武田药品工业的基本战略是自我成长，在经济增长的中心已从发达国家转移至新兴市场国家等模式转移的大背景下，公司还是出现了一些不足，因而实行了并购。2005年和2007年，我们收购了拥有基础研究技术的风险企业。因为我们判断如果自己研发这些技术需要很长时间。

        另外2008年为了应对癌症，我们收购了癌症领域具有很强研发实力的美国Millenium Pharmaceuticals公司。因为本公司在这一领域的成功经验很少，于是交付给称得上美国生物制药企业成功案例的Millenium。这就是弥补癌症治疗不足的举措。

        最近对瑞士奈科明的收购是为了提高在中国、俄罗斯和巴西等新兴市场国家的影响力。医药制品行业今后可以预见的市场增长份额的大部分都集中于新兴市场国家，但本公司长期来在新兴市场国家的经营基础都很薄弱。通过这次收购有望实现全球范围内均衡的经营结构。

        挑战与风险并存，我们不能忘记这样一个事实：在全球市场剧烈变化的情况下什么都不做风险仍然存在。企业经营过程中需要将2者比较之后做出决断。为实现这样的目标在公司内部培育跨国企业并购的专门人才及建立专门机构就显得极为重要。

 

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