日本凭借制造业发展壮大。除了人口减少和全球化之外，数字化的惊涛骇浪也将拷问制造业的理想状态。日本制造企业能否抛弃大量生产时代的成功经历，继续生存下去？日本经济新闻（中文版：日经中文网）记者就如何挑战眼前不断增大的“未涉足”领域，采访了日立制作所社长兼首席执行官（CEO）东原敏昭。日立制作所正举全公司之力转向数字化，记者在采访中询问了日立前进的方向。

 　　

　　记者：数字化浪潮将从根本上改变制造业。

  　

　　东原敏昭：在2个意义上，传统型的制造业将消失。首先是以大量生产为前提的工厂的价值将会下降。通过大数据和人工智能（AI）分析庞大的生产数据，能够有效减少制造过程中的故障和损耗。有可能会让工厂的品质实现均一化，这个领域此前由技术人员挑大梁，也正是日本制造业的强项。

　　　　

东原敏昭

   　　　　　　

　　数字化将使发现附加价值变得更加困难。如果利用3D打印机等最新技术，可利用数据自动生成设计图，用于模具和生产工艺。利用数据可以生产任何东西。而且是少量多品种。这样的时代已来到眼前。

     　

　　数字经济带来的另一个变革发生在靠近消费者的地方。那就是电子商务（EC）和电子支付的普及。与购买有关的所有数据将明确区分消费者想要和不想要的东西，制造企业和服务提供商也将集中。制造企业与外界的藩篱将瓦解。

 　

　　记者：您是说制造企业的存在意义将消失吗？

 　　

　　东原敏昭：不仅是制造企业。能源、运输等所有业态的藩篱都将消失。希望各位想象一下。从揣测消费者需求到设计商品、生产、物流、销售等的巨大产业流程中，制造企业最好作为制造的专家专注于生产。  

    　　

　　但是，在所有数据瞬间汇聚的时代，从采购到物流、营销、销售必须统一完成。制造企业想要从生产开始扩大领域，而服务企业也将利用代工生产等举措扩大业务领域。现有的职能分工将消失。

　　　　　

　　如何才能健康地迎接年龄增长？舒适的城市是什么样？哪些人需要自动驾驶？只有抓住社会的这些需求的企业才能生存下去的时代即将到来。

 　

　　记者：在数据成为价值源泉的时代。面对掌握庞大数据的美国IT巨头，制造业有可能沦为单纯的承包商。

　　     

　　东原敏昭：此前，全球性的合纵连横一直围绕技术、人才、资金等经营资源而展开。今后在这种合纵连横的坐标轴上将出现“数据”。仅凭1家企业难以完成数据收集，即使拥有数据也无法创造出价值。应以数据为核心，与跨界企业推进合纵连横。

　　

　　　     　　

　　现状是不管哪些企业汇聚起来，建立企业集群，数据都不能完全汇聚。各种数据容易集中于政府。各国向国民收集的“国家数据库”将成为数据资产。为迎接数据经济的到来，与政府的合作也将变得不可或缺。

    　

　　日立在构建物联网（IoT）平台的2年前，强调了“互联”和“协创”这2个说法。日立将携手客户和合作伙伴，一起建立共通的平台。在提供所需数据和分析技术的同时，不断供应必要的产品。

 　

　　全球化向前迈进

 　

　　记者：推进“中国制造2025”政策的中国是否构成威胁？

 　

　　东原敏昭：中国政府禁止数据流向海外的规定正在成为国际性问题。抱住数据不放好还是开放好？将来，中国政府将不得不做出判断。企业经营者不应按照合作还是对立这种二元论（Dualism）作出判断。

　　　　

东原敏昭

 　 

　　中美贸易摩擦变得激化，全球范围的贸易保护主义正在抬头。但以长远眼光来看，我认为这只是暂时的风浪。全球化已形成难以倒退的状态。中国占到日立合并销售额的11％。在老龄化加剧的背景下，充分利用医疗数据的保健业务做出了贡献。

　　

　　记者：您认为在信息瞬间跨国境传播的数字时代，全球化将发生什么变化？

 　

　　东原敏昭：全球化将进入下个阶段。这是因为，在发达国家发生的事过段时间也会在新兴市场国家发生，基于这一预期的“时间旅行战略”将渐渐行不通。发达国家和发展中国家通过相同的信息基础设施连接起来，信息的质和量也都一样。

   　　

　　当然，新兴市场国家具有成长潜力这一点并未发生变化。而且，发达国家向新兴市场国家学习产品和服务理想状态的“逆向创新”或许也将增加。

  　

　　记者：日立制作所的海外销售额占合并销售额的一半，不过还是感觉向海外市场的渗透度不够。　

　　 　　　

　　东原敏昭：还远远不够。力争2018年使日立成为真正的全球性企业。面向明年开始的3年期中期经营计划，已指示各业务部门制定成为全球性企业的路线。

     

         

　　通过并购扩大业务规模也好，创造出市场份额位居全球之首的产品也好。希望在数字社会正式到来之前，构建能够在全球开展业务的立足点，把日立的企业品牌渗透到全球。

 　

　　记者：在全球化竞争的背景下，20年后的日立会是什么样？

 　

　　东原敏昭：日立将打破日本企业这一传统身份。我就任社长后，提出在拥有多样化部门的日立集团引入“自律分散型全球经营体制”的目标。把人才、研发设施、知识产权作为集团的共有资产进行管理，营销等与顾客接触的部门各自想办法解决所管辖区域的课题。我认为这就是应对全球化的经营模式。

   

　　提升感性能力、利用人工智能

　　  

　　记者：有观点认为人工智能将夺走人类的工作岗位，您怎么看？

 　　

　　东原敏昭：应该不会出现人工智能超越人类的“奇点”。在计算和搜索能力方面，计算机已经远远超越人类。但在发现社会需求的共感能力以及解决问题的提案能力方面，人工智能则无法取代人类。决定为人类创造什么的是人类自身。

　　 

　　人类必须更加感性。什么是人类的幸福？为了人类的幸福应该创造出什么样的价值？广泛学习历史、文化、艺术等，提升感性能力比什么都重要。随着虚拟现实（VR）技术的进步，或许可以让人“身临其境”地感受1700年代后半期的巴黎和江户。数字新技术也将有助于提升感性。

  　　

　　记者：日立能够辈出像苹果创始人乔布斯那样的创新型人才吗？

 　

　　东原敏昭：存在极限。培育出能带来轰动世界的创新的人才并非易事。仅仅依靠日本人实现创新也几乎不可能。有必要增加公司内部的多样性，让日本人才和拥有不同感性的海外人才共同创新。此外，与富有活力的初创企业合作也很重要。

 　

　　此外还有必要改变劳动方式。日立引入允许大部分国内员工在家或是在卫星办事处办公的“远程办公”制度。改变僵硬的“在单位办公”模式，或许能让员工诞生新的创意。

 　

　　记者：您觉得员工的流动性低也削弱了日本企业的活力吗？

 　　　

　　东原敏昭：应该提高流动性。因此必须调整薪酬制度。日立正在向根据工作任务的轻重或个人的成果来决定报酬的评价体制过渡。同时也应该改变对员工忠诚度的评价方法。并不是在职时间越长越能表明忠心，“因为与日立的理念一致所以留在日立”，希望成为这种人才汇集的公司。虽然我自己在日立工作了41年之久，但是考虑到当今社会的变化，我的确这么认为。

 　　　　

　　东原敏昭：1955年出生，1977年毕业于德岛大学工学部。1990年在美国波士顿大学获得硕士学位。2016年就任日立制作所社长。通过为生产设备引入物联网系统等举措，致力于推进业务的数字化。

 　　　 

　　记者为日本经济新闻（中文版：日经中文网）堀田隆文

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